當萊維受邀出任泰雷茲CEO時，艾德斯丁曾表示他的當務之急是“為集團重新注入穩定”。萊維的繼任之旅頗受爭議，原因在於他雖然擁有領導巨型企業的成功經曆，但在防務領域，卻並無太多經驗。在其履曆中，唯一與泰雷茲業務有關的僅是他在上世紀80年代末，曾在馬特拉宇航集團擔任通信衛星總監一職。但即使如此，在支持者中，他的威望亦頗高。一位支持者、法國國防部的一位高級官員堅持認為，萊維在通信領域的經曆亦有助於治理泰雷茲，而他在維旺迪的多次海外並購經驗，更有助於泰雷茲打開海外市場。
接下“在混亂中重塑秩序”的任務對萊維而言並不困難。畢竟，在維旺迪時，他曾經曆過更大的麻煩。“維旺迪當時麵臨的情況確實非常危急，沒有現金流，隻有巨額債務和虧損。而接手泰雷茲並非如此，公司現金流健康，唯一的問題就是管理層缺乏共識。”萊維舉重若輕地對《環球企業家》 說。
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從維旺迪到泰雷茲，兩家截然不同的公司卻給萊維帶來相同的管理感悟。他認為兩者的困境均在於“缺乏合作的現象在法國企業內部頗為常見。一些有天賦的人才卻很難良好地與人合作，共同推進業務發展。”
上任之後，萊維致力於重塑共識。在他的主導下，泰雷茲從2013年開始重新組織製定公司的戰略願景。萊維認為，如果僅進行自上而下的戰略布局，就可能無法產生真正的共識，因此戰略要“保證多數人認同”。例如若想在2023年增長100億歐元，就需要各個國家團隊的傾力支持。
曆時7個月之後，集合了泰雷茲遍布全球56個國家的數百名員工的建議，名為“Ambition10”的願景就此誕生。其中“10”寓意深遠。它有兩層意思，既指未來10年，又指維持10%的年增長。“我們的主要業務都是長期性的，很少會在一周或者一個月裏發生重大的變化，因此10年對泰雷茲來說是一個合適的‘長期’。”萊維說。
“Ambition10”的戰略願景主要包括新興市場、增強競爭力、建立人才優勢等三方麵內容。泰雷茲中國區副總裁夏勁鬆回憶稱，中國區曾集思廣益提出15個希望發展的領域，並參與了總部協商與報備。“新的十年願景讓人們保持步調一致，並且催生新的合作文化。”談及這一過程，夏勁鬆感慨地對《環球企業家》說。
掌權之後，萊維開始大刀闊斧地改革組織架構。因為“組織架構如果不能與公司每個員工的核心價值相連，就會形成‘豎井效應’。豎井中的人們不會與他人分享自己的資源，因為每個人眼前隻有自己的目標。”他發現泰雷茲過去的責任分擔機製建立在“內部銷售、內部客戶”之上，生產部門生產出一個產品，“賣”給銷售部門，再由後者負責銷售到外部。這種組織架構對於一家跨國企業來說內耗驚人。因為它會帶來無休止的內部討論和內部交易。萊維意識到，對於一家經營多元化業務的跨國企業來說，由誰承擔責任是管理的核心問題。維尼龍時代的做法是讓每個國家單元自行發展自己的路線圖，同時也承擔更多的責任。“但最後我們似乎走得太遠了。”泰雷茲中國及北亞區總裁歐技（Olivier Guibert）告訴《環球企業家》。
另一個變化是重新平衡責任。他認為“如果任何一方承擔責任都不公平的話，那就一起承擔”。上任之後，他建立了新的組織架構，以業務區隔形成橫軸，地理區隔形成縱軸，如此形成矩陣管理。“每個交點上會同時有業務單元和國家單元。項目的投標、競標都需要通力協作。新組織架構會迫使不同部門之間互相合作，通過矩陣式的管理體係，我們不再是豎井中的青蛙。”歐技說。
在泰雷茲中國區地麵交通業務部門，一個新崗位開始應運而生，並成為連接國家單元與業務單元的橋梁。今年年初，在軌道交通領域經驗豐富的李玉峰加入泰雷茲，擔任地麵交通係統總經理。李在北京辦公，他最重要的工作就是與總部進行地麵交通業務單元的溝通，並參加全球業務單元的會議，同時還向總部業務單元彙報中國區的最新戰略及利益訴求。
如此交叉負責的收益在於地區單元可以獲得全球業務單元的最大支持，又保證了各個業務遇到風險的時候，總部能有更好的預警管理。而此前，泰雷茲的項目決策均基於國家單元，而這經常會與全球業務單元的主攻方向背離。矩陣式管理則可確保國家單元在決策時又能得到相關業務單元的監督。“業務單元在具體業務上有更深入的經驗，當他們必須來關心決策和業務，並共同承擔責任時，他們能夠預見很多風險。”歐技說。
不過，矩陣式管理也會使責任劃分更加複雜，大幅增加了管理難度。但萊維認為若能堅持損益共擔，矩陣的橫軸與縱軸便不會推諉責任，而會盡力拿出各自的技術和能力去解決問題。事實也如此。“如果年初的損益表年終沒完成，雙方都要挨罵，所以都會盡力去避免這種情況的發生。”夏勁鬆解釋。
這有些類似於足球賽場。萊維認為公司治理的關鍵在於協同。“優秀的前鋒不能隻考慮進球，必須幫助球隊防守。如果你永遠站在球門前等著隊友傳球，而不幫助他們做任何事，沒有隊友會把球傳給你。”
轉向
除了提升內部管理外，萊維認為對於泰雷茲而言，更大的轉變則是主營業務比例的調整。目前，泰雷茲的營收份額中55%來自軍工產業，民用產業占45%。這一比例與其上任初期相比已有顯著變化—2012年，其軍工產業營收占比為60%。
調整勢在必行。自2008年以來，歐盟國家在防務上每年削減的支出高達1700億至2000億歐元。扣除物價因素後，多數中等國家的預算削減幅度也高達10%至15%。在美國亦是如此。奧巴馬政府已宣布，2013至2021年國防開支將被強製削減約5000億美元，加上此前已經決定的在10年內削減約4870億美元國防開支的計劃，削減總額將達到1萬億美 元。
美國總務署數據顯示，全球最大軍工企業洛克希德·馬丁（Lockheed Martin）其軍品收入在2012年至2013年間下滑超過43億美元。而作為美國國防部第三大承包商的通用動力，軍品收入也下跌10.4%。萊維深知即使美國的防衛預算不被削減，歐洲公司打入五角大樓亦是阻力重重。在美國，它充其量隻是充當平台供應商。要超越這種身份，成為像洛克希德·馬丁（Lockheed Martin）、雷神（Raytheon）等美國本土公司那樣的主導企業，看起來不大可能。在美國國內同行反對者尤眾。例如洛克希德·馬丁首席執行官鮑勃·史蒂文斯（Bob Stevens）就曾利用這一觀點來指責歐洲軍備局（European Defence Agency），稱其試圖建立一個統一的歐洲國防工業來挑戰美國。這亦使得歐洲此類公司舉步維艱。
“軍用部門業務在許多市場都無法發展，因為我們防務客戶的預算並未增長，甚至有所減少。” 萊維說。如此已令泰雷茲的近年來的發展已停滯不前。2010年，其131億歐元的營收規模已較前一年下降5.9%，此後兩年的營收增幅均不到1%。
增強規模的最快路徑在於並購。對於軍工類企業而言，合並可以大幅度削減成本，尤其是研發領域的費用。類似的合並案例曾在歐洲比比皆是。1999年，英國航空航天公司與馬可尼電子係統公司合並成立歐洲最大軍工企業BAE係統公司；2000年，法國宇航、德國Dornier和DASA、西班牙CASA合並組成歐洲宇航防務集團EADS，一舉成為全球第二大航空航天公司。泰雷茲亦曾從合並中獲益，因其在2006年收購了阿爾卡特朗訊的交通、安全與空間業務，它成為全球第二大軌道信號係統提供商。
但如今再進行類似的合並因涉及地緣政治等諸多因素，實施起來更加不易。2012年，EADS與BAE曾試圖合並但最終卻失敗，究其根源在於政府起到了“關鍵作用”—正是德國總理安格拉·默克爾（Angela Dorothea Merkel）的否決，EADS與BAE才最終無法繼續合並。默克爾的擔憂在於，如果英法兩大軍工企業的合並達成，可能會給德國帶來不利的局麵。不過，萊維對未來的此類合並仍報以樂觀態度。他認為“國家的影響正在降低。市場的力量越來越比國家力量重要。所有權問題已不像擁有正確的客戶視角那樣關鍵。”