“安踏是定位於普羅大眾的，我們不是隻做金字塔塔尖的部分，而是為更多的中國體育愛好者提供裝備。體操有廣泛的群眾基礎，推廣它理所應當。”安踏副總裁張濤說。
超越
“簽約國家體操隊，是安踏圍繞中國奧委會合作項目整體戰略的延伸。”張濤說。2009年，安踏簽約成為中國奧委會戰略合作夥伴。時至今日，安踏已和中國奧委會合作六年。
除為中國體育代表團提供全套領獎裝備和生活裝備外，安踏還與水上運動管理中心、冬季運動管理中心、拳跆運動管理中心開展全麵合作，為各中心麾下的所有國家隊提供專業比賽服和訓練服。
安踏擁有中國體育用品企業在運動鞋服領域裏唯一的國家級企業技術中心，每年超過三分之一的運動鞋和運動服的標準，來自於安踏的運動科學實驗室。
三千多萬元投入的研發中心，並非是安踏意識超前，而是被現實所逼。“丁總一直說如果當時不是被CBA形式所逼，安踏不會下如此大的決心來做此事。”張濤毫無避諱地說。研發中心可通過數據搜集，來對腳型、足弓等變化進行分析和定製運動員個人專屬的運動鞋楦型。目前，安踏擁有中國籃協注冊的一千多名籃球運動員所有腳型數據。
事實上，安踏很早便開始重視消費者數據的重要性，通過ERP實現大數據分析。2013年，安踏又以“零售為導向的轉型”，將組織架構全麵貼近消費者，重點提升終端店鋪和零售商的競爭力。“目前我們擁有7000多家店鋪，其中80%左右的店麵已覆蓋ERP係統。”張濤說。通過數據係統，安踏隨時可了解各店麵服裝的銷售情況，將數據甩給後端，供應鏈將決定是否生產補單。
自安踏全麵啟動零售轉型戰略後，每年的推廣費用中，購買體育資源和推廣費用隻占很小一部分。安踏將大量資金用於所有終端店鋪的改造。張濤認為，隻有兼顧到消費者的感受，才能增強售賣力。此外還必須提升終端的售罄率及表現力，提升終端跟消費者之間的親和力，從而提升售賣力。
“未來，安踏會充分發揮強大的品牌價值、高差異化的產品、完善的零售渠道管理，以及具成本效益兼反應迅速的供應鏈等核心優勢，以保持安踏在各市場板塊的領導地位，並把握長遠市場機遇。”丁世忠在多個場合不斷強調安踏未來的發展方向。
轉型過程中，安踏的供應鏈足以保證自身的產品能快速反映市場需求。在安踏的生產線中，專門有一條特供生產線，隻服務於讚助商，這樣的舉措或許是其他國內競爭對手不敢嚐試的。
“自己不做工廠，就不會有工藝、版型的積累和改進的需求。此外，自己做工廠，談判的時候感覺是不同的。安踏毛利率為什麼那麼高？因為自己擁有垂直整合模式，全供應鏈可以實現每個環節上都能管控成本。”張濤透露，目前安踏已開始著手籌備2016年裏約熱內盧奧運會領獎服的設計工作。
目前安踏交出的答卷讓人心安。其2014年半年報業績顯示，公司營業收入為41.2億元，同比增長22.4%；毛利為18.6億元，同比增長34.4%；股東應占溢利8.03億元，同比增長28.3%，各項財務數據遠超市場預期。安踏市值超過了李寧公司及國內體育用品企業前幾家之和。
而李寧公司的未來則讓人擔憂很多，2014年7月17日，李寧公司發布盈利警告，預期今年上半年大幅虧損5.5億元，而去年同期虧損為1.84億元。
目前，中國體育用品行業似乎依然沒有走出寒冬。在張濤看來，過去消費者是批量滿足模式，而今發展成為個體滿足模式。消費者的需求越來越差異化，品類需求越來越豐富及個性化。過去商品是王道，未來整體產業鏈條匹配度必須嚴絲合縫，否則就會失敗，這將是企業未來巨大的挑戰。“受國際化品牌的競爭衝擊，未來將如何贏得國內消費者的認同，將是國內體育企業的一大挑戰。”張慶說。