雲煙，這個中國卷煙大省誕生的第一包甲級煙可以說是含著金湯匙出生的。
1958年，依托雲南“煙草王國”獨特的產地背景，沿襲雲南煙草的厚重曆史以及將英國王牌卷煙茄力克作為超越的目標，雲煙一問世就秉承了高貴的血統。
1959年，毛澤東主席誇讚說：“好煙，好煙，想不到雲南出了這麼好的煙！”一代領袖人物發自肺腑的稱讚，將雲煙推向了尊貴的頂峰。之後，雲煙在高端道路上一路前行，1994年推出超高端的雲煙(極品)，為中國卷煙開創了一個高品位、高質量、髙防偽的嶄新時代；2004年，雲煙(印象)應運而生，將雲煙的品牌形象與雲南如夢如幻的原生態生活聯係在一起，一時間熱銷大江南北；2008年，雲煙(軟禮印象)問世，進一步釋放雲煙強大的品牌能量，在中國高端卷煙市場取得了較大的突破。
然而，高處不勝寒。前有中華、芙蓉王等國內卷煙品牌的拚殺，後有國外卷煙品牌的爭奪，中國煙草市場競爭異常激烈。為了應對競爭，煙草企業紛紛加快了新品開發的進度，在不同的細分市場上卡位，搶奪市場份額。雲煙也未能免俗，並因此陷入品牌線擴展的泥沼。為了覆蓋更多的消費人群，爭奪卷煙市場份額，雲煙陸續推出了一係列卷煙產品，這些卷煙產品橫跨一、二、三類，售價從每包6元到每包100元不等。
然而，在滿足了不同檔次消費者的不同需求，在收獲穩定的銷量背後，雲煙卻付出了沉重的代價。
大量低檔產品的存在嚴重稀釋了消費者對雲煙高端形象的認知，這對雲煙的品牌價值帶來了一定的損害。因此，如何防止雲煙品牌價值稀釋、維護雲煙的高端品牌形象，就成為雲煙亟待解決的問題。
品牌價值—綱舉目張
2002年國家煙草專賣局提出了“大企業、大市場、大品牌”的戰略目標，2009年召開的全國煙草工作會議更是把“卷煙上水平”作為煙草行業三大中心工作之一。而在“卷煙上水平”的實踐中，中國煙草企業逐漸意識到，隻有品牌才是企業的生命所在。
品牌價值賦予產品不朽的靈魂，給予產品無窮無盡的生命力，更是將品牌深深植入消費者的心靈之中，這才是企業基業長青的基石。具體到紅雲紅河集團，所謂的“卷煙上水平”，歸根結底是“品牌上水平”。
2009年，紅雲紅河集團提出要將雲煙打造成中式卷煙代表品牌的戰略目標。雲煙品牌在紅雲紅河集團旗下的12個品牌中具有獨特的地位，“做精做強”雲煙，便可以“綱舉”而“目張”。於是，紅雲紅河集團提出了“2+1”品牌發展戰略：“做精做強雲煙，做實做大紅河，做穩做特小熊貓”。紅雲紅河集團的戰略構想是：著力培育雲煙、紅河和小熊貓三個重點品牌，形成在主力價位段組合競爭和優勢互補的品牌格局，力爭在2012年三大品牌攜手突破500萬箱，雲煙品牌的市場規模達到170萬箱，其中一類雲煙的銷量達到55萬箱。
明晰定位—雲煙“瘦身”
市場調研數據顯示，盡管雲煙品牌覆蓋了全國省地級市場，但40%的零售來自於紫雲煙，這是每包售價10元價位卷煙中在中國銷量最大的產品。這無疑給雲煙品牌價值的向上延伸帶來了一定的影響。
是汲汲於市場份額，還是拓展品牌價值空間？紅雲紅河集團義無反顧地選擇了後者。
實現雲煙品牌發展的關鍵在於明晰品牌定位。2009年，紅雲紅河集團明確提出將雲煙作為旗幟性骨幹品牌，定位於一、二類卷煙，重點向一類卷煙方向發展；同時，提煉雲煙品牌的核心價值，著力提升雲煙品牌的高端形象和品牌價值。按照既定的品牌發展目標，雲煙重新調整了品牌整合與市場份額之間的關係，以實現區域性、小規模、低結構的品牌規格向重點骨幹品牌和核心規格集中。
有舍才有得。如果一個品牌的產品線過長，產品相互之間的定位不清晰，往往會稀釋自身的品牌資源，造成內耗，給競爭對手以可乘之機。因此，為了形成品牌合力，雲煙的“瘦身”計劃勢在必行。為此，雲煙砍掉了每包售價7元的雲煙(紅)和每包售價5元的雲煙(醇香)兩個產品，這使得雲煙的傳統市場如浙江、北京、山東等受到了一些衝擊，雲煙在浙江的銷量增速由往年的45%驟降到4.2%。但這絲毫沒有動搖紅雲紅河集團加大品牌建設的決心—矢誌不渝地“做精做強”雲煙品牌。