3. 平衡記分卡的優勢
平衡記分卡的優勢，主要體現在以下幾點，首先，平衡記分卡不僅將績效管理與銀行戰略之間存在的關係凸顯出來，還製訂了一套完善的指標體係，有效的將各個部門的業績與組織整體績效關聯起來，進而使得銀行各部門朝著同一個發展方向努力，實現現銀行戰略目標。其次，還能夠有效的防止銀行的短期行為。商業銀行的績效評價的標準就是以財務為主，但是，財務數據是跟隨者數據報變化而產生的，因此財務所表現出來的知識銀行過去的經營成果[2]。像客戶滿意度、培養客戶的忠誠度、開發新客戶、降低交易的成本，這些非財務因素都能夠很好的衡量出銀行未來的財務績效，由此可見，平衡記分卡能夠實現銀行長期發展的戰略。
4.平衡記分卡在商業銀行的實踐運用
4.1客戶管理部分
在進行客戶管理中，要實現客戶經理的考核指標，除了每日存款、貸款、業務淨收入以外，還要聯係銀行戰略規劃對客戶的新增、貢獻、以及滿意度進行適當的考核；其次還要對客戶經理進行虛擬收益計算，然後以虛擬收益為準則，按照一定費用率跟薪資率來計算客戶經理的銷售費用以及獎金。
4.2內部管理部分
內部管理可以從流程和製度以及文化等幾方麵著手，實現內部經營一體化，主要考核就是新產品的也已以及內控管理。除此之外，還要加強合規文化管理，進而提高銀行的管理效率，這樣不僅能夠給銀行帶來更大的利潤，還能夠有效的抑製不良內部控製製度對資源的消耗，嚴重時甚至導致銀行破產。
4.3員工管理部分
對於員工要不斷的發現員工的潛力，製定獎罰製度，提高員工的個人績效，進而使得銀行或者是企業價值增加。一般銀行對員工的評價方式都是比較單一的，都是到了年底才進行評價，基本上不關注員工的業績問題，因此很難激發員工的工作積極性，進而影響了整個銀行的業績水平。因此，銀行要對員工的業績，特有的技能，價值觀等進行評價，除了每年的基本年薪之外，還應該設置額外的獎勵還激發員工的工作積極性。例如：中信銀行，員工信用卡銷售，就是從員工業績、技能、價值觀等方麵進行考核，進而製定相關獎勵製度，激發員工的工作積極性[3]。
4.4製定考核規則
對個銀行中各項考核的指標，可以適當的製定一些考核的計分規則，但是要注意的是，財務成果指標的比例一定不能太大，保持在35%左右即可。其所製定的計分規則一定要利於年底預算目標的實現，還要是銀行的業績有所增長，避免降低業績偏後銀行的工作積極性。
5. 結束語
我國的經濟正在朝著國際化方向發展，怎麼有效的提高商業銀行在國際中的競爭力，並且在強烈的競爭力下更好的聲訊和發展，是當前還有待解決的問題。因長期受計劃經濟的影響，導致企業的績效考核評價體係存在很多的問題，當前商業銀行還存在內控機製不完善、經營效率偏低、創新意識缺乏、不良貸款比例高等問題，很難適應當前激烈的市場競爭。因此可以有效的結合平衡記分卡的思想，製定一套適合額商業銀行績效考核評價的體係，進而提高銀行的管理效率。（作者單位：杭州電子科技大學會計學院MPAcc班）
參考文獻
[1]韓明，謝赤.我國商業銀行績效考評體係研究[J].金融研究. 2009，16（03）：25-26.
[2]張藩.基於平衡記分卡的銀行績效評價研究[D].濟南大學 2011 ，12（02）：74-75.
[3]李鴻冠，李華成.商業銀行績效評價體係的探討——基於利益相關者理論[J].經濟師. 2010，13（10）：58-59