——通過各雜誌培養、聚攏、包裝名人，包括主編、作者、攝影師、設計師、超模、影視明星等，形成星光熠熠的業務圈子。
——通過規模盛大、形式多樣的市場營銷活動打造品牌形象，使讀者知曉並信任旗下品牌，認為品牌發布的信息具有權威性。例如，Vogue與《服飾與美容》開始版權合作之時，他們采取了三大“動作”：其一，買下北京、上海核心商務區的所有高檔寫字樓電梯及地鐵廣告位，讓出入其中的金領、白領們感覺Vogue的消息鋪天蓋地而來；其二，在刊物發行開始的頭幾期中大手筆夾帶附贈禮品，等到競爭對手醒悟過來並采取行動，蛋糕已被切走很大一塊；其三，舉辦盛大的市場啟動儀式，遍邀當紅影視明星、國內外超模、時裝界大腕、文化名人參加，形成浩大聲勢。三管齊下，刊物立刻打響了市場知名度，站穩了腳跟。另外，市場營銷不是一勞永逸的，在刊物投放市場周年慶以及聖誕、新年等節慶時，還會有名目出奇、花樣翻新的各種營銷活動來製造聲勢及“答謝客戶”，這些活動的投入動輒以千萬計。但，投之東隅收之桑榆，市場部花出去的錢，最終會由廣告部以更大的數目收回來。
——在出版形式上不斷創新，以讀者需要的任何媒介為他們提供內容，包括雜誌、網站、博客、微博、視頻及適用於手機、iPad等移動終端的APP（應用程序），而在著眼於新形式、新設備、新軟件和新解決方案時，又非常強調內容（圖片、文字、設計）的品質，認為不管通過何種媒介呈現，高品質的內容才是吸引讀者的關鍵。
結果是，康泰納仕的“產品”無論是以雜誌、網站、APP的形式，還是以一個“時尚女魔頭”、一次公關活動的麵目出現，隻要貼上Vogue、Wired等品牌，一般都會得到消費者和市場的認可甚至追捧。
3.集中
在編輯和廣告部門分開運行的前提下，雜誌運營的其他環節則是集中管理。
無論是在美國、英國總部還是法國、意大利等分公司，康泰納仕公司的結構基本相似：Vogue、GQ、AD、Self、Conde Nast Traveler等著名雜誌各自擁有一支編輯團隊、一支廣告營銷團隊，兩個團隊的總監分別向公司總經理負責。而除此之外，各刊的其它各個運營管理環節，如戰略發展、財務、法務、市場調研、訂閱、印製、發行、新媒體運營等，則由集團相應部門（總監及其團隊）集中管理，以保證人力與財力資源最大限度地發揮作用。
一個更為典型的例子是，康泰納仕全球商標、版權等法律事務都由美國總部授權給美國一家律師事務所處理，各地分公司簽訂的相關合同都要由美國總部審核通過。這種集中管理既保障了各地分公司及其旗下雜誌能夠按照自己的編輯和經營理念去自由發揮，形成自己的特色，又保障了所有的出版經營活動都被掌握在嚴格的預算控製之中，確保了整個集團的良性運作。
4.“自治”
康泰納仕的全球化運營是通過本土化，也就是他們所說的“地區業務自治”實現的。他們認為，要成為一家真正成功的媒體公司，就要了解並尊重其他國家的文化，讓自己的品牌適應當地市場。因此，必須將國際產品的首要責任下放到本土層麵：選取最了解當地市場的本土人士擔任各地分公司的董事總經理，由他帶領本土編輯團隊與經營團隊針對本土市場開發產品，一旦董事總經理的人選確定，集團就會100％地信任他的決策，不會對具體雜誌的出版業務加以直接幹涉。這樣，旗下雜誌的各個國際版本就能在保持核心品質的同時也各有其獨特個性，比如，意大利版Vogue以時尚產業為主，經常會做一些爭議性的話題；法國版Vogue定位前衛，勇於介紹新鮮和不為人知的內容；美國版Vogue則更趨向於以消費者為導向。
過去我們往往以“人家是市場化媒體”、“人家實力雄厚”等等為由，拒絕學習業界最基本的經驗。但《孫子兵法》有雲：“求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，必敗！”現在，大勢所趨，是我們向高水平、高標準看齊，下定決心走向市場化、專業化之路的時候了。囿於企業發展階段、刊物屬性等不同，我們不能全盤照搬康泰納仕的做法，但我認為，康泰納仕的確有很多經驗，特別是精準定位、細分市場，明確分工、各專其能，舍得投入、舍而後得，整合資源、集中管理等等，非常值得我們學習、研究與借鑒。
責編：吳奇誌