文2：考核誤差
文3：誤差內容
文4：解決方案
文5：考評指標理解誤差
文6：由於考評人對考評指標的理解的差異而造成的誤差
文7：1.量化考評內容。2.同一名考評人進行考評，使考評結果具有可比性。3. 避免對不同職務的員工考評結果進行比較。
文8：光環效應誤差
文9：當一個人在一方麵有優點的時候，人們會誤以為他在其他方麵也有同樣的優點。
文10：考評人應同時考評所有被考評人的同一項內容，而不要以個人為單位進行考評。
文11：趨中誤差
文12：考評人傾向於將被考評人的考評結果放置在中間的位置，就會產生趨中誤差。
文13：在考評前，對考評人員進行必要的績效考評培訓，消除考評人的後顧之憂。
文14：近期誤差
文15：由於人們對最近發生的事情記憶深刻，而對以前發生的事情印象淺顯，所以容易產生近期誤差。
文16：考評人每月進行一次當月考評，在每季度進行正式的考評時，參考月度考評記錄來得出正確考評結果。
文17：個人偏見誤差
文18：考評人喜歡或不喜歡被考評人，都會對被考評人的考評結果產生影響。
文19：采取小組評價或員工互評的方法可以有效的防止個人偏見誤差。
文20：壓力誤差
文21：當考評人了解到本次考評的結果對被考評人有重大影響，或者懼怕在考評溝通時受到被考評人的責難時，考評人可能會做出偏高的考評。
文22：解決壓力誤差，一方麵要注意對考評結果的用途進行保密，一方麵在考評培訓時讓考評人掌握考評溝通的技巧。如果考評人不適合進行考評溝通，可以讓人力資源部門代為進行。
文23：完美主義誤差
文24：考評人可能是一位完美主義者，他往往放大的被考評人的缺點，從而對被考評人進行了較低的評價，造成了完美主義誤差。
文25：解決該誤差，首先要向考評人講明考評的原則和方法，另外可以增加員工自評，與考評人考評進行比較。如果差異過大，應該對該項考評進行認真分析，看是否出現了完美主義錯誤。
文26：自我比較誤差
文27：考評人不自覺的將被考評人與自己進行比較，以自己作為衡量被考評人的標準，這樣就會產生自我比較誤差。
文28：解決辦法是將考核內容和考核標準細化和明確，並要求考評人嚴格按照考評要求進行考評。
文29：盲點誤差
文30：考評人由於自己有某種缺點，而無法看出被考評人也有同樣的缺點，這就造成了盲點誤差。
文31：盲點誤差的解決方法和自我比較誤差的解決方法相同。
文32：設計公平的考評製度
文33：考評注意事項
文34：改變考核方式？
文35：調整考核內容
文36：使考核指標做到可驗證
文37：強化過程溝通
文38：把績效反饋作為一項製度
文39：績效考核中需要注意的
文40：績效考核中沒有絕對的公平，因為這是與人關係最為緊密的工作，績效考核的結果會影響到員工的工資、獎金、晉升和培訓機會，這其中，最重要的是，它往往與員工的錢袋子緊密聯係，既然人為因素的影響不可避免，那麼企業所要做的工作就是想辦法使它的影響程度盡量地降低。
by07022
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（247-248）
激勵背後的信用博弈
口頭獎勵、紅包、溫情對待、表示尊重……無論多麼經典的激勵手段，結果都是第一次比較有用，再而衰，三而竭。為什麼呢？
這是因為，激勵背後的思維方式是“我要你做”，而不是員工“我自己要做”。所以，員工視你的激勵措施為他痛苦選擇的補償，認為你給的激勵是應該的，甚至還不能滿足他們的期望。
其實，好的企業與員工的關係應該是：員工在給企業打工，同時是在做他們自己覺得利益回報劃算的生意。
如果員工覺得激勵手段是個“驚喜”，他會很開心，然後就會認為下次應該有更多、更大的驚喜，否則就失望。因為是交易行為而且是持續進行的交易行為，老板不要指望員工會對你一次提出的交易條件滿意多次。單次交易，完成就行；持續交易，就要有持續交易的規則和條件。
我們要不要用人不疑，疑人不用？說起來這是個相當經典的命題，民營企業老板和經理人之間經常爆發的矛盾當中，就是這句話在作怪。
疑和用的問題是關於信任和授權。無條件的、完全的信任，就要疑人不用，用人不疑。那麼，為什麼我們要如此信任別人呢？其實，這條企業管理規則產生於沒有電話、網絡的時代，那時將軍帶兵出征，或者鎮守邊陲，和皇上溝通一次，可能要十天半個月，皇上沒辦法對將軍進行實時指揮，所以，將在外，君命有所不受——因為皇上不了解現場的情況。