文13：員工的工資水平要和市場掛鉤，與同行業市場水平持平或者超越同行業水平，否則在吸引人才方麵就不具備競爭力。
文14：大標題：企業與員工的共贏之道——員工篇
文15：如果你覺得自己的能力、業績足以超過別人……總之你有把握讓老板知道你值得加薪，那麼你就不妨大膽地把你的要求提出來。
文16：正確評估自己
文17：老板給員工加薪，意味著他自己要因此承擔部分損失。所以，在提之前，要掂量自己在老板心中的分量重不重。
文18：找準時機
文19：當老板心情愉悅時，你你向他提出適當的要求他就比較容易接受。
文20：善開“金”口
文21：作為一般員工，平時並不容易見到老板，這時，你可以找了解你的部門經理替你傳話。
文22：假意辭職
文23：在辭職前要想好，公司是否真的離不開你，你離開後是否有單位願意接收你，新的公司薪水是否比現在多等問題。
文24：直言不諱
文25： 如果你認為你的潛力足以壓過你身邊的平庸之輩，那麼你就不妨把你的加薪要求直接向老板提出來。
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這樣考核最公正
細心的人不難發現，在一個團隊中，有的人能力突出而且工作積極努力，相反，有的人工作消極不曾盡心盡力，或者因能力差即使盡力了也未能把工作效率提高，這在無形中便建立起了“智豬博弈”的模型：一方麵，大豬在為團隊的總體績效也包括自己的個體利益來回奔波拚命工作，另一方麵，小豬守株待兔、坐享其成。長此以往，大豬的積極性必定會慢慢消退，逐漸被同化成“小豬”，屆時，團隊業務處於癱瘓狀態，受害的不僅是其單個團隊，而且會傷及整個公司的總體利益。
那麼，如何使用好績效考核這把鑰匙，恰當地避免考核誤區，既能做到按績分配，又能做到獎罰分明？從“智豬博弈”中可以得到以下幾種改善方案。
方案一：減量。僅投原來的一半分量的食物，就會出現小豬、大豬都不去踩踏板的結果。因為小豬去踩，大豬將會把食物吃完；同樣，大豬去踩，小豬也將會把食物吃完。誰去踩踏板，就意味著替對方貢獻食物，所以誰也不會有踩踏板的動力。其效果就相當於對整個團隊不采取任何考核措施，因此，團隊成員也不會有工作的動力。
方案二：增量。投比原來多一倍的食物。就會出現小豬、大豬誰想吃，誰就會去踩踏板的結果。因為無論哪一方去踩，對方都不會把食物吃完。小豬和大豬相當於生活在物質相對豐富的高福利社會裏，所以競爭意識不會很強。就像在營銷團隊建設中，每個人無論工作努力與否都有很好的報酬，大家都沒有競爭意識了，而且這個規則的成本相當高，因此也不會有一個好效果。
方案三：移位。如果投食口移到踏板附近，那麼就會有小豬和大豬都拚命地搶著踩踏板的結果。等待者不得食，而多勞者多得。每次踩踏板的收獲剛好消費完。相對來說，這是一個最佳方案，成本不高，但能得到最大的收獲。
當然，這種考核方法也存在它的缺陷性，但沒有哪一種考核方法能真正讓人人都覺得公平。
在績效考核運作中，實際是對員工考核時期內工作內容及績效的衡量與測度，即博弈方為參與考核的決策方；博弈對象為員工的工作績效；博弈方收益為考核結果的實施效果，如薪酬調整、培訓調整等。
由於考核方與被考核方都希望自己的決策收益最大化，因此雙方最終選擇合作決策。對於每個企業來說，這將有利於員工、主管及公司的發展。
但是從長期角度看，隻能是雙方中有一方離職後博弈才結束，因此理論上考核為有限次重複博弈。但實際工作中，由於考核次數較多，員工平均從業時間較長，而且離職的不可完全預知性，因此可將考核近似看做無限次重複博弈。
隨著考核博弈的不斷重複及在一起工作時間的加長，主管與員工雙方都有一定程度的了解。在實際工作中，由於主管在考核結果中通常占有較高的比重，所以主管個人傾向往往對考核結果有較強的影響力。而且考核為無限次重複博弈，因此員工為了追求效益最大化有可能根據主管的個性傾向調整自己的對策。因此，從長期角度分析，要求人力資源部做出相應判斷與調整，如采用強製分布法、個人傾向測試等加以修正。
總而言之，在公司內部形成合理的工作及權力分工。一方麵可以通過降低主管的績效考核壓力，使部門主管有更多精力投入到部門日常管理及專業發展：一方麵通過員工能對自己的工作績效考核擁有一定的權力，從而調動其工作積極性，協調勞資關係，從而激發員工的工作積極性，因此將極大程度上推動公司人力資源管理狀況及企業文化建設。
考核與被考核存在著一種博弈關係，無論對於哪一方來說，建立一個合理的、公平的考核製度是非常重要的，尤其是分工製度，可以避免出現評估中的“智豬模型”，提高員工的工作積極性，把企業做大、做強。
文1：大標題：績效考核的誤差