文28：職業經理致力於製度的建設與執行
文29：老板側重於憑感性捕捉發展機會
文30：職業經理致力於依理性大膽參謀論證
文31：老板側重於果斷決策指明戰略方向
文32：職業經理致力於管理到位執行不偏不離
文33：老板是側重於大原則大局了然在胸
文34：職業經理致力於細斟酌細節絲毫不放
文35：老板側重於鼓勵創新
文36：職業經理致力於減少風險
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企業與員工的共贏之道
現今，許多員工對企業的“人身依附”心理已經大大減弱。在聯想公司，許多員工喊出的“公司不是我的家”，其實這已經深入人心，為廣大的打工一族所普遍接受。付出就要求回報，並不過分。而從公司的角度出發，付出薪酬的前提，是要求員工為公司做出相應的貢獻。在公司和員工既“相互依賴”、又“相互爭鬥”的博弈中，最直接的表現形式就是薪酬。
其實，薪酬是員工與企業之間博弈的對象，這一博弈的過程與“囚徒困境”很相似。由於員工和企業很難有真正的相互認同，雙方始終在考察對方而後決定自己的行為。員工考慮：拿這樣的薪酬，是否值當付出額外的努力？企業又不是自己的，老板會了解、認同自己的努力嗎？公司會用回報來承認自己的努力付出嗎？公司方麵考慮：員工的能力，是否能勝任現在的工作？給員工的薪酬待遇，是否物有所值？員工會否對公司保持持續的忠誠？
有一個這樣的管理故事：一個企業經營者某次跟朋友閑聊時抱怨說：“我的秘書小鍾來兩個月了，什麼活都不幹，還整天跟我抱怨工資太低，吵著要走，煩死人了。我得給她點顏色瞧瞧。”朋友說：“那就如她所願——炒了她唄！”企業經營者說：“好，那我明天就讓她走。”“不！”朋友說，“那太便宜她了，應該明天就給她漲工資，翻倍，過一個月之後再炒了她。”企業經營者問：“既然要她走，為什麼還要多給她一個月的薪水，而且是雙倍的薪水？”朋友解釋說：“如果現在讓她走，她隻不過是失去了一份普通的工作，她馬上可以在就業市場上再找一份同樣薪水的工作。一個月之後讓她走，她丟掉的可是一份她這輩子也找不到的高薪工作。你不是想報複她嗎？那就先給她加薪吧。”
一個月之後，該企業經營者開始欣賞小鍾的工作，盡管她拿了雙倍的工資。因為她的工作態度和工作效果和一個月之前已是天壤之別。但這個經營者並沒有像當初說的那樣炒掉她，而是重用她。
從這個企業經營者角度看，他可以說是運用博弈的理論，通過增加薪酬使員工發揮出實力。如果當初他就把小鍾炒掉，這勢必給雙方都帶來一定的不利，而經過這樣的博弈，雙方都實現了共贏。
但如果從公司的管理角度看，這個故事說明了一個現象：許多員工在工作中，經常不斷地在衡量自己的得失，如果認為企業能夠提供滿足或超過他個人付出的收益，他才會安心、努力地工作，充分發揮個人的主觀能動性，把自己當作企業的主人。但是，很難判斷、衡量一個人是否有能力完成工作，是否能夠在得到高薪酬後，實現老板期待的工作成績。老板經常會麵臨決策的風險。
由於員工和企業都無法完全地信任對方，因此就出現了“囚徒困境”一樣的博弈過程。企業隻有製定一個合理、完善、相對科學的管理機製，使員工能夠獲取應得報酬，或讓員工相信他能夠獲得應得報酬，這樣員工就能心甘情願地努力工作，從而實現企業和員工的雙贏結局。
文1：大標題：企業與員工的共贏之道——企業篇
文2：綜述；核心員工則是企業發展的支柱和中堅力量，因此在薪酬待遇上，核心員工與一般員工應區別開來，讓核心員工從物質上、心理上得到寬慰，進而以更出色的表現回報企業，為企業做出卓越貢獻。
文3：核心員工確定標準
文4：責任標準：該員工雖然不是企業的中高層領導，代表著一個團隊對部門、對企業負責。
文5：業績標準
該員工處於部門的關鍵崗位，個人能力突出。同時近三年的績效考核結果均為優秀。
文6：成長潛力
該員工具有本科以上學曆，年齡在40歲以下，人際關係良好，可以列入後備幹部隊伍。
工作態度
該員工工作態度端正，具有良好的職業道德和團隊合作精神。
文7：小標題：核心員工薪酬確定的原則
文8：戰略導向原則
文9：適應企業戰略發展方向對高級人才的需求，牽引各部門打造骨幹員工隊伍，為企業的未來發展籌備人才。
文10：責權利一致原則
文11：承擔多大的責任就應享有相應的權利和利益，否則付出和回報不成比例，容易造成優秀人才的流失。
文12：市場導向原則