類似的，主管的合作決策指主管能夠根據員工的實際工作績效做出客觀的評估；主管的不合作決策指主管對考核漠不關心隨意做出考核結果、有意掩蓋或排擠某位員工。由於主管與員工的長期相處，則更多表現為對員工采取寬容決策。
因此，員工的不合作僅指員工有故意掩蓋錯誤或擴大工作績效；主管的不合作決策僅指故意采取寬容下屬的“天花板效應”。
下麵我們將分析員工與主管可能采取的決策及相關決策收益：
1．當員工采取合作決策，同時主管也采取合作決策，則人力資源部可以得到較為公正客觀的數據，從而較精確地得到考核結果，因此可以做出較為適當的處理結果。即與員工的工作績效能有效結合。可以用5個單位效用。
2．當員工采取合作決策，而主管采取不合作決策。人力資源部得到的數據則過多傾向於以員工提供的材料為主，即員工意見所占比重有較大程度的提高，從而使考核結果有利於員工，即可以計為10個效用單位。同時人力資源部得出主管未能有效配合人力資源部的工作，即未完成他的一部分職責。因此在影響到主管工作績效評估從而影響到主管的晉升及加薪增加困難。可以計為－2個效用單位。
3．與上類似，當員工采取不合作決策，而主管采取合作決策。則處理結果中，主管所占的比重有較大程度的提高，作為進一步的調整，人力資源部認為員工缺乏應有的基本敬業精神，從而影響到員工的長期發展機會。主管則得到能夠對自己的本職負責，而得到能夠完全勝任本職工作，從而為他的進一步發展提供良好的基礎。可以計為10個效用單位。
4．員工與主管均采取不合作決策，由於人力資源部缺乏必要的資料處理來源，從而對員工的績效結果缺乏公正。由於必須做出決策，從而更多傾向於折中策略，在短期內將會有利於員工與主管的決策。主管與員工的決策收益可以計為7個效用。
因此，如果用決策收益矩陣圖可表示為：由於員工與主管都希望自己的決策收益最大化，因此雙方最終選擇合作決策。這將有利於員工、主管及公司的發展。
從長期角度分析，隻能是雙方中有一方離職後博弈才結束，因此理論上考核為有限次重複博弈。但實際工作中，由於考核次數較多，員工平均從業時間較長，而且離職的不可完全預知性，因此可將考核近似看做無限次重複博弈。
隨著考核博弈的不斷重複及在一起工作時間的加長，主管與員工雙方都有一定程度的了解。在實際工作中，由於主管在考核結果中通常占有較高的比重，所以主管個人傾向往往對考核結果有較大的影響力。而且考核為無限次重複博弈，因此員工為了追求效用最大化有可能根據主管的個性傾向調整自己的對策。因此，從長期角度分析，要求人力資源部做出相應判斷與調整，如采用強製分布法、個人傾向測試等加以修正。
文1：大標題：績效考核中的博弈
文2：小標題；績效考核
文3：績效考核是人力資源的重要組成部分，關係到公司是否能夠合理利用公司的人力資源。
文4：每一名員工都希望企業能客觀工作地考評績效
文5：主管
文6：不合作
文7：合作
文8：員工
文9：以員工提供的材料為主
文10：缺乏公正性
文11：公正客觀
文12：主管的意見占很大比重
文13：績效考核注意事項
文14：績效考核的誤區
文15：把績效考核等同於績效管理
文16：重考核，輕溝通
文17：實施主體角色錯位
文18：績效考核隻是一種獎懲手段
文19：隻要考核體係合理，考核結果就公正
文20：小標題：確保績效考核執行力的六要點
文21：確保績效管理體係的適宜性是前提
文22：高層領導強有力地組織和推動是關鍵
文23： 持續深入地溝通、反饋與麵談是核心
文24：承諾與兌現是標誌
文25：提升員工的素質和能力是重要手段
文26：在績效管理上所花的時間和精力是確保績效管理推進力度的根本保證
By07013
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（227-230）
企業要有好的機製
在兵法上有一句說得好“用賞貴信，用刑貴正”。這裏的用賞貴信也就是激勵機製，用刑貴正，也就是懲罰機製，但現在我國大多數企業對員工的管理激勵與約束機製還沒有很好地建立起來。如在一些企業中，不僅缺乏有效的培養人才、利用人才、吸引人才的機製，還缺乏合理的勞動用工製度、工資製度、福利製度和對員工有效的管理激勵與約束措施。
當企業發展順利時，首先考慮的是資金投入、技術引進；當企業發展不順利時，首先考慮的則是裁員和員工下崗，而不是想著如何開發市場以及激勵員工去創新產品、改進質量與服務。那麼企業如何製訂一個員工激勵製度，從而有效地驅動員工工作呢？其實這就是一個博弈的運用。