當員工甲有跳槽的想法時，單位甲和員工甲之間的信息就不對稱了。很明顯，員工甲占有更充分的信息，因為甲公司不知道乙公司願給甲支付多少薪酬。當員工甲提出辭呈時，甲公司會首先考慮到員工甲所處崗位人力資源的可替代性，如果甲人力資源不具有可替代性，那麼甲公司就會以提高薪酬的方式留住甲，員工甲與甲公司經過討價還價後，甲公司會將員工甲的薪酬提升到大於或等於y元/月的水平。如果甲人力資源具有可替代性，那麼甲公司就會默認甲的跳槽行為。
其實，每個單位都會針對員工的跳槽申請做出兩種選擇：默許或挽留。相對來說，員工也會做出兩種選擇：跳槽或留任。實際上，在對待跳槽問題上，單位和員工都會基於自身的利益討價還價，最後做出對自己有利的選擇。實質上這一過程是單位和員工的博弈過程，無論員工最後是否跳槽都是這一博弈的納什均衡。
以上隻是基於信息經濟學角度而進行的理論分析。實際上，當存在招聘成本時，即便人力資源具有可替代性，單位也會在事前或事後采用非提薪的手段阻止員工跳槽。例如，事前手段：單位與員工簽署就業合同時，約定一定的工作時限和違約金額。事後手段：1.限製戶籍或檔案調動；2.扣押員工工資；3.扣押員工學曆證書或相關資格證，等等。
另外，對於員工來說，跳槽也存在擇業成本和風險。新單位是否有發展前景，到新單位後有沒有足夠的發展空間，新單位增長的薪酬部分是否會彌補原來的同事情緣，在跳槽過程中，員工必須考慮到這些因素。這隻是員工一次跳槽的博弈，從一生來看，一個人要換多家單位，尤其是年輕人跳槽更為頻繁。將一個員工一生中多次分散的跳槽博弈組合在一起，就構成了多階段持續的跳槽博弈。
正所謂行動可以傳遞信息。實際上，員工每跳一次槽就會給下一個雇主提供自己正麵或負麵的信息，比如：跳槽過於頻繁的員工會讓人覺得不夠忠誠；以往職位一路看漲的員工會給人有發展潛力的感覺；長期徘徊於小單位的員工會讓人覺得缺乏魄力。員工以往跳槽行為給新雇主提供的信息對員工自身的影響，最終將通過單位對其人力資源價值的估價表現出來。但相對於正麵的信息來說，會讓新單位在原基礎上給員工支付更高的薪酬。
從短期看，通常員工跳槽都以新單位承認其更高的人力資源價值為理由；如果從長期看，員工跳槽的前一階段時間會影響到未來雇主對其人力資源價值的評估。這種影響既可能對員工有利，也可能對員工不利。換句話說，員工在選擇跳槽時，也等於在為自己的短期利益與長期利益作選擇。
職場中，如果一個人心已不在就職單位上，那麼他或多或少會在工作中表現出來。但你不要總以為自己才是最聰明的，也不要總想著跳槽。需要時刻記住的是：無論如何取舍，不會有人為你的失誤埋單。跳槽也存在著風險，要經過充分的考慮。
文1：大標題：跳槽也要選時機
文2：小標題：跳槽的時機
文3：跳槽是一把雙刃劍，跳好了，你會飛黃騰達，跳不好，可能未來等著你的就是一個火坑。
文4：小標題：跳槽的規劃
文5：跳槽前，確定自己的人生目標
文6：君子謀時而動，順勢而為
文7：分清“貴人”與“攔路人”
文8：看清獵頭對跳槽的作用
文9：別讓名人的光環照花自己的眼睛
文10：五種最不理智跳槽
文11：僅僅為了收入
文12：被情緒左右的跳槽
文13：連續跳槽形成依賴症
文14： 目標不明，輕易轉行
文15：對新東家整體情況了解片麵
文16：大標題：跳槽與年齡規劃
文17：25歲，找到自己的職業定位
文18：25-30歲，在工作中獨當一麵
文19：30-35歲，形成個人模式與工作風格
文20：35歲以上，收獲的季節
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績效考核中的博弈
績效考核作為人力資源工作的一項重要組成部分，曆來受到人力資源工作者的重視。在企業方麵，大多數隻提倡“用人主管應提高管理素質，保證公正、客觀的考核”，但由於缺乏應有的製度加以規範，收效並不十分理想。如果從“囚徒困境”博弈的有關理論出發，此問題可以得到較大程度緩解。在績效考核運作中，實際是對員工考核時期內工作內容及績效的衡量與測度，即博弈方為參與考核的決策方；博弈對象為員工的工作績效；博弈方收益為考核結果的實施效果，如薪酬調整、培訓調整等。
我們假設績效考核結果為考核決策方帶來的影響可以用效用來衡量，而且績效考核決策方的合作與不合作態度可以衡量。
員工的合作決策指員工願意根據實際工作績效做出客觀的評估。相反，員工的不合作決策指員工故意降低或提高實際工作績效。在實際工作中，員工的不合作決策大多表現為有意識地掩蓋自己的錯誤或者有意擴大自己的工作成績與工作能力。