日清體係的最關鍵環節是複審。沒有複審，工作隻布置不檢查，便不可能形成閉環，也不可能達到預期效果。所以在日清中重點抓管理層的一級級複審。複審中發現問題，隨時糾偏。在現場設立“日清欄”，要求管理人員每兩小時巡檢一次，將發現的問題及處理措施填在“日清欄”上。如果連續發現不了問題，就必須提高目標值。
海爾總結為“三個管理原則”、“九個控製要素”。
所謂三個管理原則是：“閉環原則”，凡事要善始善終，有play（計劃）、do（實施）、check（檢查）、action（行動）；比較分析原則，縱向與自己的過去比，橫向與同行業國際先進水平比，沒有比較就沒有發展；不斷優化的原則，根據木桶理論，找出薄弱項，並及時整改，提高係統水平。
九個控製要素又可以拿5W3H1S來概括。5W是why（目的）、what（標準）、where（地點）、who（責任人）、when（進度）等；3H是指how（方法）、how much（數量）、how much cost（成本）；1S是說safety（安全）。
管理是企業文化的重要內容，也是企業成功的必要條件。沒有管理，就沒有止動力來防止小球的下滑，企業也就不可能成功。但是管理又是一件非常艱苦而又細致的工作，管理水平的高低直接關係到處於斜麵的企業是否會下滑，好的管理方法可以作為好的支撐點，使企業穩居斜麵之上甚至還會對企業的上升形成推動力。因此管理方法在需要加固的同時還應當隨著企業的發展而更好地提高。在管理上，海爾的口號是“練為戰，不為看”，一切服從於效果。
使命必達：聯邦快遞的紫色承諾
不論付出什麼代價，也要確保客戶對公司的服務稱心滿意，即對客戶賦予的使命做到“使命必達”。這就是聯邦快遞的紫色承諾。
隨著世界冠軍謝杏芳在上海外灘一記有力的擊球，羽毛球的環球之旅開始了。小球瞬間滑過天際，飛向富士山。世界冠軍鮑春來眼見小球呼嘯而來，幾個跨步一躍而起把小球擊往下一個目的地。小球從美國紐約商業寫字樓飛掠而過，直奔自由女神像。此時奧運冠軍張寧在塑像頭頂一個筋鬥，瀟灑一揮，將羽毛球打向下一個目的地。小球飛過中國上空，直奔天安門廣場。在喧鬧的人群中，中國男單一號林丹手中沒有球拍，露出焦急的神色。就在此時，及時出現的聯邦快遞速遞員手捧快遞箱飛奔而來，林丹邊跑邊接過球拍，淩空一個翻滾，漂亮地擊出了最後一拍。這隻完成了環球使命的羽毛球輕輕鬆鬆地落在中國隊總教練李永波的手中。整個團隊為這次完美的合作，露出了喜悅的笑容。
這是2006年聯邦快遞攜手中國羽毛球隊拍攝的宣傳廣告片，4位世界冠軍選手林丹、張寧、鮑春來和謝杏芳在中國羽毛球隊總教練李永波率領下通過默契的配合，將聯邦快遞使命必達的服務承諾演繹得淋漓盡致。
“聯邦快遞，使命必達！”這個響亮的口號源於聯邦快遞公司的一個特別承諾——“紫色承諾”，就是不論付出什麼代價，也要確保客戶對公司的服務稱心滿意，即對客戶賦予的使命做到“使命必達”。為了踐行這個“使命必達”的紫色承諾，聯邦快遞的員工不管碰到什麼麻煩，都願意多做一些、克服困難，以如期達成客戶交付的使命。
“聯邦快遞，使命必達”的廣告口號琅琅上口。在聯邦快遞的另一則早期電視廣告中，救護車司機看到前方車陣壅塞，為了救人，趕忙直接將人抱起送往醫院，深怕耽誤病人救治的寶貴時間。聯邦快遞因為大力吸納對工作充滿使命感的人才，所以能夠信心十足地保證提供及時可靠的快遞服務。
雖然在聯邦快遞創立之初並沒有提出“使命必達”這個口號，但紫色承諾早在那時就已植根在聯邦快遞人的心底。
聯邦快遞創始人弗雷德·史密斯在提出“隔夜快遞”的服務時，“隔夜快遞”就是公司的口號，弗雷德承諾肯定能在第二天10點30分之前將包裹送至收件人手中，他說：“隻要耽誤60秒，公司就退款。”這就是紫色承諾的雛形。