7.5.2.2態度考評
工作態度是工作能力向工作業績轉換的“中介”，但是，即使態度不錯，能力也未必全能發揮出來，並轉換為業績。這是因為從能力向業績轉換的過程中，還需要除個人努力因素之外的一些條件，有些是企業內部條件，如分工是否合適、指令是否正確、工作場地是否良好等；企業外部條件，如市場的供求關係、產品的銷售狀況、原材料保證程度等。
工作態度考評要剔除本人以外的因素和條件。由於工作條件好，而做出了好成績，如果不剔除這一“運氣”上的因素，就不能保證考評的公正性和公平性。相反，由於工作條件惡劣，使業績受挫，並非個人不努力，在進行績效管理時也必須予以充分考慮。這是態度考評與業績考評的不同之處。
另外，態度考評與其他項目的區別是，不管你的職位高低，不管你的能力大小，態度考評的重點是工作的認真度、責任度、工作的努力程度，是否有幹勁、有熱情，是否忠於職守，是否服從命令等。
7.5.2.3業績考評
業績考評是對員工承擔崗位工作的成果所進行的評定和估價。實際上，一個人對企業貢獻的大小，不單純取決於所承擔的任務完成狀況，也許其工作任務本身就是“無足輕重”，即使幹得十分出色，也未必對企業貢獻很大。所以績效考評不能單純地“考評”，還必須對工作業績以外的內容進行考評，即對員工的綜合素質以及對企業的貢獻做出正確評價，否則就難以實現績效管理的目標。
7.5.3績效評估方法
在績效考評中，選擇何種方法是非常重要的。下麵我們將介紹幾種主要的績效考評的方法，如排序法、配對比較法、尺度考核法、強製分布法、關鍵事件法、行為錨定法、等級鑒定法等。每種方法都有各自的優缺點。企業在進行績效考評時應根據具體情況，選擇合適的考評方法。
7.5.3.1排序法
排序法是根據績效評價要素將雇員們從績效最優到績效最差進行排序。排序法有兩種方式：一種是簡單排序法，即直接把被考核者按等級順序排列，例如，把企業銷售部門的所有業務人員的銷售額按高低進行排序；另一種稱為交替排序法，評定的程序是首先將需要進行評價的人員名單列出來，根據某一方麵績效評價要素對名單進行審查，從中查找績效最差和績效最優者，將其名字從原名單上劃去，在新名單中將他們分別列在第一位和最後一位，然後在剩下的名單中找次優和次劣者，依次操作，直至所有員工排序全部完成。
這種方法的優點是簡便易行、速度快，可以避免誤差；其缺點是標準單一，考核結果偏差較大。此外，不同部門或崗位難以進行比較，因而所得的考核結果不適合應用在跨部門的人力資源調整和變動上。
7.5.3.2配對比較法
配對比較法也稱相對比較法，該方法是將每一位員工按照所有的評價要素與其他所有的員工逐一配對比較，然後把在逐對比較中被評為優的次數相加，用得的總數來確定等級名次。這種方法應用簡便、準確性也較高，但隻考核總體的情況，結果也隻是相對的等級順序，較為粗糙。它隻適用於10人以下進行考核的情況，因為人數越多，配對比較的次數就越多，既麻煩，又失去了準確性。
例如，目前要對A、B、C、D、E5個人就考核指標工作質量進行配對排序，可以通過配對比較考核表來進行：首先明確所要考核的指標，然後將所要進行比較的員工姓名分別列在表的第一行和第一列，並選定行或列作為比較的主導。
選擇行作為比較的主導，即意味著是行對於列進行比較，接著在該指標下兩者中較優的那個標上“＋”，較差的標上“-”，兩兩比較完全後所得“＋”越多，表明該員工在該指標上完成得越好。同樣，在每一個指標下都可以這樣排列出績效等級來。
7.5.3.3尺度考核法
尺度考核法是按照員工的考核內容，選擇不同的績效構成因素，給每一個因素確定不同的層次尺度及相應的評分標準，然後據此考核員工。
在進行工作績效考核時，首先針對每一位員工從每一項考核要素中找出最符合取得績效狀況的分數，然後將每一位員工所得到的所有分值進行加總，即得到最終的工作績效考核結果。
尺度考核法的優點是比較實用，當尺度被確定定義後，評估的主觀偏見就將大大減少，而且開發成本小，人力資源部經理也能夠很快開發這種形式，因此許多組織都使用這種方法。