人才使用中的對數定律
王通訊專欄·人才隨筆
法國著名數學家安德烈·韋伊根據自己的人生經曆，無意中道出了一個著名的人力資源管理定律，叫“對數定律”。其具體表述是：“一流人選擇一流人當下屬；但是，二流人則會選出三流人當下屬。”後來，美國數學家保羅·哈爾莫斯在《我要當數學家》一書中反複提到韋伊的這個定律，大約是在他的人生經曆中頻頻遇到這種事情，並且屢試不爽的原因吧！
如果你沒有弄懂其中的意思，那麼請看對數表：
1的對數是1
但是，0.9的對數是0.81
0.8的對數是0.64
0.7的對數是0.49
……
數學家的感知靈敏得很，他們很快把這種數學現象與平日單位領導用人中的種種表現聯係到了一起，於是“對數定律”所講的現象就誕生了：一等人用二等人，二等人用三等人，三等人用四等人……
細想一下，現實還往往真是這樣。也就是說，對於為數不少的領導者來講，總是想使用比自己才能低一點的人。我想這樣做起碼有兩個好處：一是被用者比較好指使，二是被用者對自己的位置不會構成威脅。從“理性人的假設”出發，這樣做事用人確實有一定的道理。
我就聽說過一個故事，說是一家國內知名大醫院的一個科主任對可能要安排到他們科室的一位留學生深感厭惡，憤憤地說：他來了，我到哪？
最近讀《喬布斯傳》，看到喬布斯也遇過到同樣的問題和煩惱，但是，為了使蘋果公司發展壯大起來，喬布斯進行了大刀闊斧的改革。他對下屬的一個團隊說：“你們是二等團隊，二等隊員，這裏許多人都是二等或三等員工，因此今天我遣散你們中一部分人！”喬布斯堅持認為：“如果你想建設一個由一流隊員組成的團隊，就必須要狠。團隊擴張時，如果吸收了幾名二流隊員，他們就會招來更多二流隊員，很快，你的團隊裏甚至還會出現三流隊員。”
麵對“對數定律”，我們的選擇應該是什麼？
我想這裏的最關鍵之處在於，應該站在怎樣的立場上來看問題、思考問題。你是一位對單位前途命運負有責任的領導者，還是一位事不關己高高掛起的下屬？如果是後者，我們免談；如果是前者，可以議論。凡是對一個單位之前途命運認真負責的領導者，都應該把“對數定律”牢牢記在心，從單位組成之日開始，就要把好進口關。具體說，注意以下四點：
明理定則。組織最初的骨幹學習科學人才觀，把“對數定律”講給大家聽，讓這個組織從建立之初就明確人才吸納的指導思想。
嚴把入口。如果領導者日常事務繁忙，一定要找到一位能夠貫徹你的指導思想的人，來負責人員錄用吸納工作。這個人必須能夠理解“對數定律”，並且毫不打折地加以實施。
因才施用。如果在招聘錄用過程中，確實遇到才學出眾的人才，要進一步加以考察，委以重任，甚至將其推薦到更能發揮其才華的崗位上。
蔚成風氣。在單位內部形成尊重人才、舉薦人才之風；對能夠不計私利、大度舉才者，要大力表彰。
當然，在現實中，並不是任何單位都麵臨剛剛開始組建的狀態，對於已經組建、正在運轉的單位，怎樣根據“對數定律”把各類人才使用好呢？我認為，以下三條是應該注意的：
一是結合科學人才觀學習，進一步明確“人才資源是第一資源”，弄清“人才興則事業興”的道理，確定本單位人才使用標準，最好製定“崗位能力模型”，嚴格按標準進人。
二是對於目前明顯不符合標準的人員，做到心中有數，通過人力資源合理配置如競爭上崗等辦法，逐步加以改變，使得重要崗位的人才配置達到標準。
三是抓好學習型組織建設，通過各種方法與途徑，不斷提升全體員工素質。對於能力提升較快，工作業績突出者予以表揚與晉升，形成好學上進、趕學超幫的大好局麵。
最後，需要特別強調一點，在評價人員等次的時候，千萬不能簡單地按學曆、按職稱、按資曆、按身份，一定要講能力、講業績、講貢獻。（責任編輯/張天明）