1. 既然是我的副手，協助我工作，那麼為什麼不征求我的意見？擺明了是為了讓我靠邊作準備。
2. 我認為，現在的業務處長更適合這個副總的位置，他是我一手提拔的，有決斷能力，業務不錯，人品很正，跟我配合得也很好。即使有朝一日我真的要離開了，我相信由他接手我的工作，企業還會繼續發展下去。
3. 這個副總一來就表現得非常強勢，全力推動他的新業務，恨不得全公司都要給他的新業務讓路。而在我看來，這項新業務純屬空中樓閣，根本不可能贏利。真不知道上級領導是如何考慮的，怎麼搞了這麼一個
“花拳繡腿”來。但是無論怎樣這也是上級領導的安排，我絕對不能直接同他發生正麵衝突，這點城府還是必須要有的。先看看他到底能做出什麼業績吧。
真沒想到，這個副總屁股還沒坐熱，就要插手人事！他竟然要提拔業務處的B擔任業務副處一職。這個B我是有印象的，為人機靈，有點能力。原本我對他感覺還是不錯的，沒想到這麼快就被副總收入麾下了。我知道業務處長對B是有看法的，他更欣賞A，這個A跟他一樣，不機靈，但能幹。
但是為了不跟副總搞僵了，也防止人們形成我馬上同副總鬧矛盾的印象，我同意了任命B 的意見。
果然不出我所料，業務處長對這個任命非常不滿，立刻到我辦公室來表達意見。我告訴他這是副總的意見，並對他進行安撫。看著他一臉怨氣地離開，我心說：“小夥子啊，該成熟啦！如果我離開了，你的處長估計也就做到頭了。”
根據我對這個業務處長的理解，他那一向喜歡說了算的性格，肯定要跟這個B 和副總鬧摩擦。一旦這樣，我也可以……
大家看到了嗎？引入總經理的想法後，這個案例是不是有點區別了。而我更傾向於這種情況。凡是在國有企業待過的人，應該都對站隊問題深有體會。上麵的領導考慮問題的焦點往往不在業務上，而是在權力、利益、辦公室的大小，甚至開會出場的順序上，這些都會成為鬥爭的誘因。在國有企業，如果隻知道低頭幹活，而不抬頭看路，那就真的永遠是幹活的。你說，我是中間派。對不起，中間派往往是最先被滅掉的。就像案例中的業務處長，如果不立刻站到總經理的隊伍裏，我相信很快他就要被替換掉了，換一個能跟副總打擂台的人。
離開國企8 年了，不知現在的國企是不是這樣。
於雅楠IT （互聯網）行業人力資源領域從業近10 年
宗池為副總寫小傳的思路，讓我耳目一新。但我更支持徐放老師從總經理的角度考慮事情的思路。從總經理的角度上，我補充幾點看法。
1. 總經理是一把手，最重要的任務是在把控全局的前提下出業績。既掌控全局又出業績，最好的方式是兩個或幾個得力幹將和部門互相牽製，形成競爭。這不是職場的厚黑，與人品也無關，而是總經理的職責所在。
2. 關於新人和老人。總經理對於新人多半是力挺的態度，想想小丁本人也曾得到總經理的欣賞與提拔，也是這麼走過來的。如果不支持新人，新人很難發揮作用，這就達不到競爭的目的了。
3. 總經理往往通過事情看人，尤其在國企。有些事情無法透徹與下屬挑明，指望著領導諄諄教誨不太現實，老總常常先觀察下屬的處事方式然後加以點撥。這點可以解釋總經理為什麼在任命B 的問題上沒有事先與小丁溝通。
當然，更重要的一點是，總經理也在觀察副總的處事方式。比如副總沒有在任命前與小丁溝通，顯然是欠妥當的。總經理不會觀察不到，因為副總剛到不久，總經理與副總之間還處在磨合期。
所以，小丁作為業務處長，如果可以洞察到總經理的用意，也許就不會覺得委屈，更不會覺得自己的位置受到威脅，反而讓總經理能看到你的大智慧。
黃誌方深圳三思縱橫科技股份有限公司董事長
站在民企老板的角度，我也會經常這樣任命，這與國企的性質沒有關係。總經理與副總經理之間有無芥蒂，都有可能這樣任命；信賴或不盡信賴小丁，都有可能這樣任命。這個事件完全可能是非常陽光的、沒有陰謀的，隻是案例當事人以小人之心度君子之腹了。
分析這個案例之前，簡要描繪一下當時形勢：
1. 處裏新招的兩位男士A 和B，能在不長的時間獲得上級信任，獲得晉升機會，說明這個單位和這個總經理應該是非常不錯的。
2. 新來一個副總，給公司帶來了新業務，業務處提供了一個配合的人選B，副總比較滿意，並且主動晉升B 的職務。總經理也讚同副總的晉升意見，這還隱喻著對小丁的讚賞——培養的人不錯，推薦的人不錯。
新業務，新副總，新人B 升職，小丁臉上有光、功勞簿上有載，總經理覺得所有人都很好，本來這是一個皆大歡喜的局麵。繼續分析這個案例：
1. 任命決定
總經理、副總經理之間沒有芥蒂，一致決定提拔一名副處長。這個任命決定可能會有許多考慮：一是可能將來新業務與老業務會分拆，先在業務處內培養一個未來新業務的主管者，準備將來分拆業務；二是對於現任業務處長並不能完全放心，需要任命一個B 角（A 角和B 角），以備預案。
2. 任命人選
業務處長與總經理、副總經理肯定不在一個高度，用人的角度不同。可能小丁認為A 好，總經理和副總經理完全可能認為從長遠來說B 更加合適。還有崗位的適應性，總經理和副總經理完全可能認為B 更加合適，等等。
3. 是否需要征求業務處長小丁的意見
可以征求業務處長的意見，某些情況下也可以不必征求。（1）在預料到業務處長可能會推薦A 的情形下，為了加快工作程序，避免囉唆和麻煩，不用去和業務處長討論晉升A 或晉升B 的問題了，直接任命減少口舌，程序上簡化了一些，尊重上少了一些，但是效率和效果卻是最佳。（2）總經理和副總經理已經察覺到業務處長有意在拉小圈子，在培養自己的勢力，試圖把業務處變成他的勢力範圍，例如培養重用A，那我們就直接打破他的計劃，提升B 為副處。（3）本來就對業務處長的某些氣量存有疑慮，不如借此事件有意不征求他的意見，考驗一下他的反應。
業務處長的可能反應：（1）如果他完全不吭不響，逆來順受，危險，此人城府太深。（2）如果他直接跳將起來，直奔副總和總經理的辦公室，想要討個說法，危險，此人城府太淺，裝不下一點兒事。（3）如果此人當麵不說，背後亂說，四處散布個人怨氣和對上級的不滿，散布總經理與副總經理之間的不利言論，危險，此人定是小人。（4）如果此人通過正常渠道，在合適的時機以合適的方法，向總經理或副總經理表達自己的意見，“在人選上，我的個人看法是可能A 更合適一些。在形式上，我覺得應該事先告訴我一聲”，那麼此人可用。
總體來說，公司不荒唐，總經理和副總經理都不荒唐。相反，案例當事人“在這種情況下，我不可能將重要的業務交給B 負責，不可能讓B 涉及核心業務”，則進一步驗證了將來他存在挾業務處以令公司的潛在危險。
小丁
看到宗池老師的建議後，我心裏定了些。可是看到徐放老師、誌方老板的意見，心裏又犯糊塗了。你們都是老總，我該聽誰的？
黃鐵鷹北大光華管理學院教授，找同行網創始人
我要是小丁，我會跟著心走。我的經驗是：你是什麼人，就是什麼人，強壓著自己改，很難！一不留神，狐狸尾巴就暴露出來。我曾有一次主動拍過老板的馬屁，結果表現得非常差！不僅讓我自己惡心，而且別人一眼就看出來了！我從此發了一個毒誓——永不拍馬屁！
如果你主要是靠業務起家的，就努力把業務做好！如果你主要是靠站隊起家的，就要盡快摸清誰可能是真命天子！
這真是一個讓我受教育的案例！如果沒大家加入討論，我會按照案例當事人的角度，最後歸結為國有企業用人的弊端。任命副職，居然不通過正職，這不是明顯對正職不信任和製造矛盾嗎？！
隨著其他人加入討論，我看到了老總和副總的角度，於是，這個案例立體了。這樣明顯不合理的任命過程，背後一定有原因！
人一般很難換位思考，除非真把位置換了。這個案例的討論，由於有不同經曆人的參與，讓我看到了不同角度的思考。於是，這個案例的分析就從批評國企體製弊端和用厚黑學對抗，轉到了從當事人自身找原因！這是最理想的案例教學效果!
教了10 年MBA ，有一點感悟。目前MBA 的教材與課程的重點多集中在如何把企業管好上，可是我越來越發現，一個管理者把企業管好的最基本前提是把自己管好。管理的第一重點應該是管自己，管理的最難點也是管自己！