這家公司的業務處長很得總經理器重，把公司的核心業務也做得有聲有色。而我，拓展新業務需要有人配合，業務處長派了B 來配合我。其實業務處除了B，還有一個人能力不錯，那就是A。但A 似乎更和業務處長合拍，所以業務處長的很多工作是由A 配合的。而B 似乎不那麼受器重。
B 來配合我開拓新業務，積極肯幹，很好地完成了任務。業務處的其他員工跟我接觸很少，包括業務處長，所以B 成了我唯一熟悉並能依靠來開拓新業務的人。我在偶然的機會得知總經理對B 的印象也不錯，於是我覺得，可以有機會給B 升職。
一方麵，升職是對B 工作成績的肯定；另一方麵，新業務的對外溝通和對內資源協調等工作，也需要有一定級別的人來做。（其實如果基於第二個原因，業務處長也應該可以幫我的，但他自己在核心業務上都忙不過來。另外，業務處長似乎跟我有隔閡，我們之間的溝通並不多。）
於是在一個適當的機會，我向總經理提議晉升B 為業務處副處。這個副處的位置隻有A 能夠和B 競爭，或許總經理認為A 業務能力可以，但不具備領導能力吧（A 為人忠厚老實，在人品上可靠，但略顯木訥，不夠活躍），或許總經理認為應該給新業務一些支持，又或許總經理覺得沒必要在這個任命上跟我這個空降副總起衝突吧，總之，總經理很快同意了這個任命。
任命公布之後，業務處長對這個任命很抵觸。B 在業務處的日子不好過，核心業務沒機會接觸，明顯被邊緣化了。連帶著我這邊新業務開展所應該得到的支持都受到了影響，業務處長對我也開始有了明顯的敵意。
什麼原因呢？業務處長是覺得我這個副總阻擋了他的晉升之路？或者覺得我的新業務如果發展順利，可能威脅到原有業務，也連帶著他的業務處長地位縮水？還是覺得業務處裏麵他是老大，我這個同在業務線的副總也不能幹預？還是他自己不夠自信，覺得B 有可能取代了他的處長位置？
我忽然想到了一句話：穩坐權力寶座的人很快就會學會思考安全問
題，而不是圖發展這一治國的最大課題（詹姆斯·拉塞爾·洛威爾，
美國作家、批評家、編輯及外交官）。
這麼看來，業務處長的胸襟和氣量還是不夠啊，他關注的重點不是
公司業務的良好發展，而是自己的位置和權力！這樣的人能勝任業務處
長嗎？（潛台詞：如果我做了總經理，估計會另作安排。）
畫外音：你今天收獲的一切，無論好與壞，都是你在過去某一刻種下的種子發了芽。副總的心理正在慢慢向業務處長擔心的方向發展，是業務處長有先見之明嗎？還是他自己的防禦行為，反而加速了這件事情的發生？《功夫熊貓》裏有類似的橋段……（吸引力法則）
小丁
非常感謝大家對我的建議和批評！接受意味著妥協，咽不下這口氣。A 要再
等到這樣的機會也難了，落一步，步步落。不接受意味著恃寵而驕，功高不蓋主，
曆代大臣多少毀在這上麵，真糾結呀……
隋宗池某集團公司人力資源總監
小丁呀，真“毀人”的，不是“恃寵而驕，功高蓋主”，而是“咽不下這口氣”，嗬嗬。
武關表
我挺能理解小丁的。接受命令、處理關係、開展工作，說來容易，執行起來難。最難的就是忍這口氣。然而這口氣，遲早要忍。早比晚好。
楊鵬
對於類似的人事任命，我經曆過開始，也經曆過故事的結局。
有人說，企業的文化就是老板文化。如果老板的目的是要中層管理者互相製衡，那麼無論你怎樣消極處理，最後都是你不能融於這種文化，而變成別人眼中的一個問題。是問題，總是要被處理掉的。
所以這位處長能夠做的積極應對就是——“招安”。A 與B 在能力上是沒有懸殊差異的，而且無論A 還是B 最終想要的都是一個平台。平台，副總能給，這位處長也同樣能給。對業務處長而言，如果B 也成為自己的得力副手，那麼所有的工作就能夠較順暢地開展。
另外，我發現以業務起家的老總，非常看重自己手中的資源（人權、財權），他們不似職業經理人更重視管理的平衡，仿佛有一種狼性——今天沒了爪子，明天就不能嗜血。生存環境決定思維，思維決定處事方法。我估計這個副總是這種業務起家的人，否則，不會剛空降不久就要提拔人！
劉舜才某歐洲背景飼料公司總經理，北大光華MBA
首先，從小丁推薦B配合副總工作那一刻起，這個任命小丁就已經控製不了了。
其次，A 協助小丁完成任務，B 協助副總完成任務，被提拔的理所當然是B 而不可能是A。
第三，小丁既然是在國企，就算B 沒能很好完成任務被提拔小丁也無能為力；業績隻有在領導想要講業績的時候才有用，關鍵是領導需要他喜歡的人。
如果小丁想要A 被提拔，最好的辦法是領導向小丁要人的時候推薦A，然後協助A 去完成領導的工作，為A 製造業績並樹立形象。那些小丁不想提拔而又會表現的人，盡量不要讓他們靠近領導。
吃一塹，長一智。我們都是這樣成熟起來的！
史珍珍《易友》雜誌，執行主編
宗池給副總的畫像真傳神！插播的兩個“聯想”可謂職場必知寶典！
聯想1 如果你的領導很看好你，並且很“形於色”，你就要比以往更低調，彎腰做人、低頭做事，免得讓人覺得這小子翹尾巴，也避免不必要的樹敵。
的確是這樣的。領導喜歡優秀員工，不時地表揚認可，這是人之常情。當你為此沾沾自喜的時候，大家在背後可能會覺得，其實你做成這些事，與老大或者老板罩著有關。我親身體驗過這個心路曆程。當隻是一個普通職員的時候，我對此壓根兒不在乎，一門心思想著把事情做對、做成，根本不在乎別人的感受。那時候感覺事情就是這樣，愛誰誰。但當我做到了管理者，才知道了彎腰做事、低頭做人的道理。
聯想2 如果你的屬下中有你想重點培養的人，你更要與所有下屬保持同樣的距離，既能讓你看好的人不會恃寵而驕地犯些低級錯誤，也能保護他不樹敵。
在公司裏，類似A、B 的現象經常出現。有時候稍有不慎，你覺得特別想培養的下屬，可能就是在某一次偶然場合犯了一個低級的錯誤，正好被老板遇到。可想而知，他得到提拔會很難。而如果管理者執意想提拔他，跟領導說多了，領導會有兩種想法：1. 你竟想提拔犯這樣低級錯誤的人，作為管理者，你用人識人的能力真差。2. 這樣執著地提拔這個下屬，你有什麼其他想法？這兩個想法一彙總，那個下屬的職場路基本就很難走了。
一個人做了管理者，言行舉止、行為方式都要深思熟慮。因為下麵人的發展、升遷，除了取決於他們自己的業績，再就是取決於管理者了。
最後共鳴：“關鍵部門更不能‘水潑不進’地被一個人完全控製，你越是表現出要對這些人事任命有決定權，越會失去這些權力！”
企業的老板，永遠都需要從企業的安全考慮。他們很在意這種製衡。什麼時候老板失去對管理者的製衡，什麼時候你就成了這個部門的霸王。人手裏有了實力和底牌，往往就是老板要考慮把你的底牌拿走的時候。
王誌濤16 年品牌營銷和連鎖店鋪運營管理
看到小丁的糾結，就好像看到以前的自己。
在企業裏，氣量對你個人的發展真的很重要。當初自己做區域經理，權重一方。後來集團整合，不適應管理體係調整，被收權——氣。做總監，對公司其他部門副總插手我部門的事情看不過去——氣。做常務副總，對董事長的決策變動、授權不足——氣。
氣，其實是自己和自己的鬥爭，也是管理者最難，也最需要管理自己的地方。
一點心得和大家分享：自己不是獨立的個體，部門不是獨立的部門，隻有把自己和自己的部門融入公司，融入上級的目標，你才有自己的價值。
徐放創辦多家通信服務企業，旗下寬暢通信是北京最大的交通信息服務提供商
隋宗池給這位副總寫的小傳的確傳神，但我們也不能忘了我們總經理同誌啊，他可是一把手，輕視他的存在是要犯錯誤的。我也照虎畫貓一下，寫個總經理小傳，請大家看看這個人事任命是不是應該有另外一個視角。
8 年前我接受上級任命，到一家國有企業擔任公司總經理一職。8 年的時間啊，我費盡了心血，打磨團隊，拓展業務，將這個奄奄一息的國有企業從原來的連年虧損，帶到現在成為利稅大戶。我是一天天看著企業轉變和成長的，這個企業就像我自己的孩子一樣。
遺憾的是，明年我的年齡就到站了。可我真的不想離開，因為我覺得我的精力還很好，還能再幹幾年。為此我也與上級領導側麵溝通過，但沒想到的是，今年伊始上級就給我派來一位有背景的副總。對此我當然有意見！