令人不悅的人事任命
小丁
我在一家國有企業工作，因為公司老總的器重，我被委以業務處長的重任。在整個團隊的努力下，我們處的業績一直很好。
為了壯大隊伍，經過我的麵試，我們處招聘了兩位男士A和B。A為人忠厚老實，在人品上可靠，但略顯木訥，不夠活躍；B看上去較聰明，性格偏外向，但為人小氣。
對兩位新人，我都給予了表現的機會。相對而言，A 的機會更多一些，但是A 沒能抓住機會，反而給領導留下了不好的印象；B 則成功地抓住了機會，給公司老總的印象很好。
一年後，上級部委派來一位副總，任公司的二把手。這位副總為公司帶來了一項新業務，想在我處找一個人，配合他開展這項新業務。我從業務實際情況出發，讓B 配合副總開展業務。B 較好地完成了任務，也獲得了副總的肯定。與此同時，A 也配合我漂亮地完成了很多工作，單從業績上講，這時A 已經遠遠超過B。
正當我著力幫助A 重塑在領導心中的印象時，突然接到人事部的通知，決定晉升B 為業務處副處長，作為我的副手。後來總經理也向我透露，提拔B 是那位副總的極力促成。顯然，初來乍到的副總想要在關鍵部門培養自己的力量。
對這項人事任命我非常抵觸，主要原因有三：
1. 這項任命事先沒有征求我的意見。既然是我的副手，協助我工作，那麼完全有必要征求我的意見。
2. 從業績上講，還有更適合的人選。
3. 一旦總經理離職或退休，B 在副總的支持下，會對我構成比較大的威脅。在這種情況下，我不可能將重要的業務交給B 負責，不可能讓B 涉及核心業
務。如此的人事任命是否荒唐了些？請大家幫我出出主意，我這樣做對嗎？我還應該做些什麼？
隋宗池某集團公司人力資源總監
產生這個“令人不悅的人事任命”的可能原因，我試著分析一下，或許有某一條適用於你的情況：
1. 因為公司總經理的器重，很多人變得不會處理同事關係了，不自覺地恃寵而驕，或者隻覺得自己的工作重要，其他人都應該配合。這些都會讓領導覺得需要製衡，也會讓其他同事覺得這人不值得幫。
2. 業務部門是企業的關鍵部門，所以，更不能一人獨大。A 明顯是和你走得近了，勢必不能讓A 再成為部門副手。
3. 副總帶來了新的業務，自然需要在業務部門有個自己的人，才能“接地氣”。B 應該是會主動貼近副總的人，自然和副總的需求一拍即合，所以，B 的任命是他和副總雙方需求的結果。
4. 如果不考慮其他因素，單獨比較一下A 與B。B 同時得到了老總和副總的肯定，而對於A，老總印象不好，副總對他沒印象，所以提升B 是很自然的事，並不意外！
插播
聯想1 如果你的領導很看好你，並且很“形於色”，你就要比以往更低調，彎腰做人、低頭做事，免得讓人覺得“這小子翹尾巴”，也避免不必要的樹敵。
聯想2 如果你的下屬中有你想重點培養的人，你更要與所有下屬保持同樣的距離，既能讓你看好的人不會恃寵而驕地犯些低級錯誤，也能保護他不樹敵。
在你講到抵觸這個任命的原因時，“這項任命事先沒有征求我的意見。既然是我的副手，協助我工作，那麼完全有必要征求我的意見”，這一條是最錯的！首先，部門領導不是一方諸侯，關鍵部門更不能水潑不進地被一個人完全控製。你越是表現出要對這些人事任命有決定權，越會失去這些權力！
其次，部門的副處，並不意味著是你的副手，很可能在工作分工上是相對獨立的，跟你各司其職。不排除這種可能：副總給公司帶來新業務，但還沒發展到完全獨立於現有業務的規模，所以在業務部門設個副手配合他，等到新業務發展起來再考慮拆分等等。
最後說一句，這個任命並不荒唐，單純基於A 和B 給領導的印象（原因4）和開展新業務的需要，任命B 也是成立的。也有可能是你多心了。如果你比較敏感、過度防禦，就可能把原本正常的人事安排看成對自己的威脅了。
黃鐵鷹北大光華管理學院教授，找同行網創始人
宗池的分析讓我感到新鮮。我以前從來沒有從她的分析角度考慮問題。可是細讀兩邊，還是感到有些問題。
從公司運營的安全角度，她的分析有道理。可是從激勵人的角度，我總覺得如果我的副手安排不問我的意見，這無疑是：一在輕視我，二要監控我，三要取代我。我還怎麼可能玩命幹活兒？
另外，如果一個下屬跟我走得近了，就成為不能提拔為我下屬的理由，這個老板是不是太不自信了?!
人與人之間的關係是自然的，我們都欣賞能幹、能擔當、能吃苦的下屬，對這樣下屬的鼓勵是什麼？是欣賞！如果對人的欣賞還需要有所保留，做人是不是有點太不爽？
還有，你的新業務要“接地氣”，就要用自己的人，這不是明顯的拉幫結夥嗎？
楊鵬
黃老師的問題在課堂上講有道理，但放在現實國企的環境中就太理想化了！
根據我的判斷，A 也許更適合做目前的崗位，更適合在你的指導下工作；B 每次都能抓住機會表現自己，真的很不容易。在對上溝通方麵，B 明顯勝過A。
建議坦然接受目前的安排：
一是領導提拔你部門的人，總好過從別的部門調一個來吧！再說他是你招進來推薦給領導的！
二是一段時間後，如果B 合適，你必須接受；如果B 不合適，提拔他不是你的主意。
三是目前形勢下最好與副總配合，畢竟新入公司的副總需要老人的支持與配合，哪怕提拔B 不合理、讓你很受傷，但這麼做一定有副總的道理。
四是在你目前的職位上，能改變副總的決定嗎？顯然你沒有必要去挑戰副總的權威。
武關表某國企中層經理
請小丁消消氣，這不是個特別複雜的問題。我結合在機關工作的經曆談一些淺見：
1. 從上級組織人事工作的角度看，A 是你一手培養的，跟你關係近，其實反而不適合做你的副手，因為存在你這個部門尾大不掉的可能。安排B 做副處長，一方麵有進行權力製衡的因素，另一方麵，從積極意義上講，也是鍛煉你作為領導的胸襟和管理能力。
2. 你的原則是“做人”先，還是“做事”先？我之所以說問題並不複雜，是因為在這個案子上不論做人還是做事，合理的選擇都是一個。若要“做人”，兩位領導都已經決定的事，你以一己之力想要推翻，老總會看不上你的度量，副總會把你劃為對立派，B 更會與你反目成仇。這樣，與工作上聯係最緊的三個人都翻了，你的“做人”就完全失敗了。若要“做事”，按你的描述，B 並非比A 差很遠，不見得B 擔任副處長後就會拖後腿。如果你能摒棄成見，精誠合作，同時善加利用各方領導的支持，也許更能做出一番大事業。
3. 你的幾個擔心，其實並不是問題的實質，而是想要讓自己“氣順”。氣常不順，可能就是在機關或國企裏經常強調“忍”的原因。但忍也分“主動之忍”和
“無奈之忍”，化無奈為主動，不僅會自己心裏好受得多，在別人看來你也更大氣。從另一個方麵來看，其實在機關或是國企裏一把手的作用十分突出，你是本處的一把手，器重你的老總是單位一把手，你仍然處於絕對的強勢地位。退一萬步，萬一B 真的恃寵生驕，你可選擇的反製措施會有很多。這一點上需要對自己有信心，而信心是度量的源泉。
4. 接受B 的工作安排是一定的，但重要的是做好以下三方麵。第一，副總未征求你的意見就提議任命B，說明你與副總的溝通需要改善。需要反思：副總上任以來，你作為下屬，是否給予了足夠的尊重和配合？有沒有定期進行主動溝通？副總想要“接地氣”，他並沒有做錯，而為什麼不讓自己成為“地氣”的一部分？當然，如果牽涉到更高層的政治，有些動作還需謹慎，但在工作上的尊重與配合是大家都能理解的。第二，如何處理A 的晉升問題？首先應與A 坦誠地談談，不需推卸責任，借此機會激勵他進一步改進不足，完善自己。以你的度量來拓展他的度量，把眼光放得長遠些。今後如果有類似的機會，全力舉薦A 就是。第三，如何對待B ？在我看來，要跳出常規，不僅不要對B 藏著掖著，反而應更開誠布公地邀請B 融入核心業務。人心都是肉長的，恩將仇報的白眼狼畢竟少，即使他是，如前所述，也會有辦法處理。
隋宗池某集團公司人力資源總監
為了回答黃老師的問題，我給那個副總寫了小傳，我們嚐試著從另外一個當事人的角度看看事情是如何發生的。
一個空降副總的境遇
因為某公司的業務調整，我被上級委派到該公司做副總，同時負責
新業務。空降兵的身份、新業務的開端，讓我在工作、人際關係處理這兩方麵都需要格外投入精力。