從服務500強到深耕本土化
多年以來，要說宋秩銘最喜歡的一本管理營銷著作，則非杜拉克的《旁觀者》莫屬。這本書中有一個核心的觀點即：每個人都是很有趣的，有他的獨特之處，你隻有懂得觀察才能體味到。這也是宋秩銘對於廣告客戶的感受。
剛剛進入中國市場，最大的感受，就是競爭者太少。頭一單生意就是桑塔納轎車的，來比稿的就他們和電揚，有點兒輕鬆取勝的意味。不過那句優勝的廣告詞也或多或少說明了TB和他的團隊當時的心情——“走到哪裏都不怕！”是的，奧美來了。不過經過了這段初創的快意時光，經過對中國市場冷靜地觀察和縝密地研究後，宋秩銘認為絕對不能這麼掉以輕心。
“其實，最開始的7年中，我們的生意很簡單，就是為我們的全球夥伴在中國市場服務，延續奧美全球的很多做法。但過了這個積累期我們就必須在本土市場有所作為！”宋秩銘表示。
的確，有很長的一段時間，奧美的形象似乎也在國人的心中固定下來，是全球馳名的外資企業，是大學畢業生夢寐以求的創意福地，也是與本土廣告企業經緯分明的4A廣告公司。但這些理解無疑也限製了奧美在中國市場的進一步發展！對此，宋秩銘也有著清醒地認識。
“我們需要真正深入終端去了解和認識我們的客戶，而不僅僅隻是滿足於一些調查數字，我們需要和他們親密接觸，其中最關鍵的就是深入本土市場！”他強調道。
2009年6月，奧美發布的《深入中國》的報告一時間獲得了很多人的關注，其實在宋秩銘看來，這個報告針對的是4～6級的中小型城市，這個報告撰寫和研究的人群也的確可以說明這10多年奧美對中國市場研究的不斷擴大深入和廣度。
不過僅僅是研究和調查的層麵深入終端始終是一種看似有點兒被動的選擇，之前在搶占中國市場時，在歐美廣告業巨頭中，奧美已經拔得頭籌，那麼為了真正可以擁有更多的本土客戶，奧美則必須在市場布局上也同樣搶占先機。
“從改革開放以來，廣告業的人才都是緊缺的，即便是我們內部培養和培訓都是有限的，我們要麵對如此龐大的市場，必須要借助本土市場自身的力量，所以我們選擇了——並購！”宋秩銘表示：他一直有一個觀點，客戶決定廣告公司，所以奧美的收購其實也是一個聚集更多客戶的過程。而實際上，仔細分析一下，從2002年4月收購Brand One開始，奧美就目標明確，就是取長補短：其中包括2002年6月花費當時媒體眼中的巨資600萬美元，收購西岸公關，獲得大量優質的公關客戶資源；2004年6月，收購福建奧華，由此開始整合中國的二三線市場客戶；2006年12月，收購陽光加信，從而獲得通信領域的大量客戶等等。
從廣告公司變成公關公司
在宋秩銘看來，如此頻繁的收購動作，包括去年年底與成都阿佩克思成立合資公司，除了跑馬圈地獲得更大的市場份額，關鍵還是希望能盡快“上山下鄉”。在他眼中最欣賞的本土案例，其中就包括冷酸靈延用了十多年的創意——“冷熱酸甜，想吃就吃。”
“這是我們最初做本土客戶中最具代表性的實踐，若幹年後那個做這個廣告的創意團隊都離開奧美去單幹了，冷酸靈依然還會與他們繼續合作，而用的就是最初的創意！”宋秩銘表示。從1997年開始，隨著中國互聯網經濟的發展以及內需的不斷擴大，中國走上了一個品牌集中爆發和高速成長的道路。雖然有一段時間，外界感覺4A廣告公司的創意比較唯美也比較高端，但奧美並沒有因此而放棄不斷了解和接觸本地市場，並在不斷積累經驗中，走出了屬於自己的一條道路。
宋秩銘認為：雖然有眾多的國內外廣告公司紛紛加入戰局，但奧美卻一直能保持領先，核心就在於他們一直在秉持自己經典理論和本土文化的有機結合。為此，他甚至多次提醒自己的高管們：要把自己當成一個本地人。甚至在奧美的培訓會上，他會拿出眾多毛澤東的文章，比如：《在延安文藝座談會上的講話》、《論持久戰》等。一邊分析一邊解讀，鼓舞士氣之餘，他主要還是希望奧美人能夠了解：要本土化，就必須從深入當地文化入手，否則一切都是空談。