二是國際谘詢公司不僅沒有因“水土不服”受到質疑而退出市場，反而群雄進軍，完全擴張性地發展。因為，這首先是中國企業的國際化需求，它們希望更多地借鑒國際經驗所提供的思維創新及豐富案例，與國際接軌；同時，企業的中青年領導力量漸漸成長起來，他們願意接受西方先進的管理思想，來幫助企業提升。而國際谘詢畢竟在觀念、專業知識麵，尤其是谘詢網絡的全球化上，是本土谘詢還無法比擬的。這不是一個誰比誰厲害的問題。
因此，從2002年到2008年，施能自說那個時期是管理谘詢的“發展期”，“發展得非常好”。但是，2009年以後，管理谘詢又進入了“調整期”，或者稱“重振期”、“鞏固期”。
再次經曆一場全球性的金融風暴，這使得大家找谘詢公司的少了。企業都在考慮什麼？它們考慮的是：金融風暴之後，我們到底要做什麼？大家更加理解了企業管理必須更有深度地做進去，要“精細化”地做進去。企業需要更專精的谘詢服務，更具體的解決方案。
粗放的管理時代正在成為過去，谘詢公司也進入了真正的“用武”時期。企業尋找谘詢公司要量體裁衣，谘詢公司做谘詢項目也要量體裁衣。
從“粗放”管理到“精細”谘詢
施能自對於有些事，是他谘詢生涯中再也難以忘卻的。
那是1997年，他接手了一個開發區項目，具體來說，是給開發區做一個招商引資的發展規劃。施能自跟對方談，說要收3萬美元。那年代，3萬美元幾乎相當於30萬元人民幣，真不是一筆小數目。對方說：還好，還好。那怎麼評價你這個團隊的工作好不好呢？要不你作個3萬字的報告吧。結果兩個人都笑了，這不等於一美元一個字嘛。
施能自告訴對方：“你相信我，我們的想法就給你。你能夠有用，你再付錢給我。你認為沒有用，你就不要付錢給我。這是一種信任。我不可能幫你湊三萬字的報告，就交差。”隨後，雙方開始合作，做了一段時間，對方感覺不錯，最終花了三個月的時間，分階段調整內部的工作方式和程序，幫助開發區通過招商引資推動了發展。
而到今天，企業正在走出“粗放”管理，谘詢服務也就進入了“精細化”。對此，企業越來越能夠理解，也越來越需要這樣的幫助。
施能自解釋道：比如，我們今天給銀行作《巴塞爾協議》下的管理規劃，過去銀行可能會做些風險管理就好了，但是現在，我們會做出資本管理的測算測量，甚至細到對一個特別軟件要怎麼應用，我們會在係統上有專門的專家非常專注地去做。再如，我們現在就在幫助一個金融企業做人力資源係統的實施，過去，可能會把我們的IT同事、谘詢顧問，放幾個人上去就好了，但是現在，則是要把我們專門做人力資源的同事、做IT的同事結合在一起，給企業提供如何落地的人力資源管理體係和想法。
施能自說：“現在的谘詢越來越要求專精化、精細化，要真正麵對客戶所需要的東西。”
企業與谘詢公司共同的挑戰
在市場的不斷變化中，對於未來發展，施能自特別談到了企業和谘詢公司都要去做的事情：
第一，要走精細化的管理道路，今後的增長是“精細化的增長”。對於某一個客戶群、某一個產品、某一個領域，一定要微觀地、非常具體地做出安排，不能隻是領導在上麵說一個概念的東西。
如銀行的金融服務，不是提出一個概念：做“高端客戶”，就可以了。而是要細分，我是要做高端客戶領域裏麵的外籍人士？還是民營企業家們的子女？或者做“海龜派”裏麵專門麵對研發人員的服務？客戶、產品，一定要細分，要從中尋求精細化增長。
第二，現在的增長不能所有都靠自身能量的增長，要通過並購戰略。並購一個團隊、一個公司、一個業務，這裏，要審慎並購前的細致準備，要保證並購後的整合，保證並購的期望能夠實現。
第三，在信息化的管理上，要更多地進行數據分析，同時，也要和現在最流行的IT信息技術整合起來考慮，這包括：雲技術、移動技術、社區網絡技術。要關注像微博這樣一些新技術下的溝通方式變化，這樣我們才能更貼近未來的消費群體、客戶、人才、利益相關者，找到企業發展的潛力。
第四，人才管理。著重在於人才開發要有係統性，這包括要有精細化的安排，以人才的不同發展來推動企業增長。
施能自強調：“越成熟的市場，越需要豐富的谘詢服務。谘詢是一種適應創新、轉型的業務和服務，谘詢是一種溝通的服務。”施能自身邊的同事則說：“施總最常說的一句話就是：您需要什麼幫助？”