中外管理創刊20周年特輯
作者：王纓
德勤（中國）在北京王府井大街入口處的東方廣場，有自己的冠名大廈。
當記者站在大廈8層的小會客室裏向窗外望去時，眼前立刻呈現出一幅近距離的“寫真”畫——在清晨的陽光下，鱗次櫛比的現代建築與雲天相接。
看著如此縱橫林立的高檔寫字樓，鑲嵌著密密麻麻的茶色玻璃窗，置身其中，不禁讓人感慨：那些窗後該有多少跨國公司呢？西方人啥時候已經這麼深入地“占領”了大陸的腹地！
可是，與德勤企業管理谘詢中國區主管合夥人施能自的交流如行雲流水，他嫻熟於國際管理谘詢公司向中國的挺進。
這位在內地工作超過20年的香港人，有著西方教育下的標準思維，也有著東方儒生的謙和舉止。他是1994年來到大陸的，開始在上海工作，如今領導德勤管理谘詢業務發展也已經七年多了。
在這段人生不短的旅途中，他看到了中國企業對西方管理谘詢由完全不理解到漸漸接受，聽到了國人對“洋谘詢”水土不服的大爭辯，也經曆了安達信與埃森哲、畢馬威與畢博、IBM與普華永道、安永與凱捷等等的這些公司，將谘詢業務或剝離、或整合的那段鬧騰日子。
他說唯有德勤，一直穩定地保留著管理谘詢公司，形成了德勤整體的審計、稅務、財務、風險管理和管理谘詢五大業務。多年的穩定，公司業務相互支撐，到2010年，全球收入達到了270億美元，成為全世界最大的顧問公司。而其中來自德勤管理谘詢的貢獻，為70億美元，占德勤全球業務收入的25％。德勤谘詢在中國也已經達到700人，成為了進入中國的第三大管理谘詢公司。
他認為：管理谘詢對於中國企業的成長，正在產生深刻的推動作用。
從“萌芽期”到“探索期”
1990年代，西方管理谘詢紛紛來到中國正式成立公司，從1991年到1998年，施能自稱之為管理谘詢的“萌芽期”。
那時候，中國企業對管理谘詢的概念非常模糊，完全不了解谘詢顧問是幹什麼的。他們認為：既然是顧問，外表至少也該是“50歲以上的人”才對。他們常常會問剛剛30出頭的施能自：“你多大了？”“你在什麼地方幹過？”而更讓他們怎麼也想不通、更不能接受的是：這些所謂的“谘詢師”怎麼可以按照每天1000美元的標準收取谘詢費？那時一個中國的廠長在企業幹了十幾、二十年，月工資才不過300元人民幣！
所以，那段時間幾乎沒有中國企業主動、直接地把錢送到這些谘詢公司的口袋裏。施能自說有好幾年，他都是在做外企在中國的投資谘詢。
但是，那時谘詢巨頭之所以紛紛來到中國落腳，也是因為有了一個契機。當時世界銀行也好，亞洲銀行也罷，逐步對發展中國家提供貸款。比如：一個汙水處理項目，它們把錢借給了中國企業後，同時也給予一筆“贈款”，其條件是：這筆錢必須用在提升企業的內部管理上。確切說，企業必須找谘詢公司來幫助它們強化內部管理水平。既然這筆錢是免費得來的，企業當然沒說的，請“菩薩”就是了。於是，中國的化工、醫藥、鐵路等行業裏的不少國有企業，都拿到了類似的項目資助。但企業的需求是剛性的，重要的是能拿到錢，“造”項目，搞基建。至於管理谘詢，那你就給我“看病”，開“藥方”吧，可你還能比我更了解自己的企業？走走形式好了。當時，“要真正接受管理谘詢，非常難。”施能自回憶說。
但是1998年、1999年以後，情況發生了變化，管理谘詢進入了企業“探索期”。
經曆了亞洲金融風暴，企業沒那麼容易“圈”錢了，而且，光靠錢也不行了，此為其一；中國正在準備入世，全球化“風聲鶴唳”，中國企業要提早磨刀，此為其二；國有企業進入了“三年扭虧”、“脫困”期，政府以稽查特派員加強了對企業的審核。同時，像中石油、中移動，大型國有企業紛紛準備上市，開始考慮要做出戰略發展規劃、提升內部管理、建立各種考核機製、把控風險管理，甚至上ERP開始裝備企業信息化等等，也就是企業開始“內修”了。幾乎就在2000年到2002年，大型國有企業們把國際谘詢、本土谘詢都找了來，但有時候根本不知道到底想找什麼樣的公司和顧問來幫助自己，不過他們至少明白了：需要第三方來幫助企業實現變革。
從“發展期”到“重振期”
就在2001年，所有企業人大概都還記得那年的一場大討論：到底是洋谘詢好，還是土谘詢好？這帶來了兩大結果：
一是企業開始明白，自己要找什麼樣的谘詢公司，從那時至今都如此，企業如果找了國際谘詢公司，就不再找國內的，反之亦然。因為他們漸漸明白，國際的可以做什麼，國內的可以做什麼。