所謂天花板都是自找的
“我從來不認為企業對個人成長有天花板。”甫一開始管理這個話題，張亞勤就打破了一個流傳很久的說法。“我見過太多中國人在各種公司發展得很好的，所謂瓶頸，都是個人心態問題。”張亞勤說。
張亞勤很看重“心態”，也不認為自己有什麼管理風格，用他自己的話講是：“這就是一種意識，作為一種工程師和研究人員的感覺。”張亞勤的話裏大有無為而治的意思。
這也許跟科學家管理科學家有關係，在張亞勤看來管理“技術研究”，本身就不能量化，但一定要雇最聰明的人 。“我自己認為很重要的就是雇到很聰明的人，團隊要互補，要清楚知道自己的弱點。因為任何一個管理者，不可能什麼都完美。所以我告訴每個人，知道自己三個最大的缺點，讓團隊彌補，才能做好管理。”張亞勤說。
事實上張亞勤也總結了自己的三個弱點：第一，太感性；第二，遇到衝突的時候，很難麵對；第三，運營的方麵比較差。“所以，我的團隊裏要有理性的人，要有能善於衝突的人，要有懂運營的人。”張亞勤笑言。
對自己缺點的總結，也是從以往的實踐中得來的。幾年前張亞勤被要求解雇團隊裏的一個人，張亞勤為此難過了很久，“好像對不住他似的”。從此以後他再也沒做過解雇人的事兒。張亞勤的確是個好脾氣的管理者，他幾乎從不罵人，事實上這也跟微軟“任何事擺在桌麵上談，尊重第一線決策人的決定”，這樣的文化有關係。
還是在管移動業務的時候，比爾 蓋茨是張亞勤的導師，有一次給張亞勤發了一封郵件，推薦了一個技術助手。“那郵件特長，打出來可能有三頁紙。”張亞勤回憶說。因為是蓋茨推薦的，張亞勤很重視這個新人，但他很快發現，這人很聰明，但對移動戰略的整個思路兩人很不一樣，而且很難溝通達成共識。
“我就跟蓋茨說，不太合適。”張亞勤說。雖然蓋茨又堅持了一次，還是被張亞勤拒絕了。“我們再見麵，也沒任何問題。他尊重我作為一線管理者的決定，我們不會為此爭論。”張亞勤說。
惟一不變的，就是轉型
在亞太研發集團大樓正式投入使用的時候，張亞勤曾寫下微博“ARD：轉型、創新與使命”。作為一個研發機構，創新與使命很容易理解，轉型，顯然有著更深遠的戰略意圖。
“看IT產業，每15年，可能會有一個大的變化。每5年可能有一個小的轉型。”張亞勤說，“而現在，一個重要的發展趨勢就是整個IT在進行大的轉型。”這裏既包括雲計算、新的自然用戶界麵，也包括更智能的移動。“所以對於整個產業來講，會有顛覆性地變化。”張亞勤預言。
用張亞勤的話說：微軟現在是全球最大的雲計算公司、最大的遊戲公司、最大的企業服務器公司。“把IT產業比喻成三國的話，我們現在還是實力最雄厚、資源最豐富、城池最多的那個。”張亞勤最後從戲言轉向了正題，“這個時候如果失敗的話，就是被我們自己打敗的。”
回想20年前的自己，您最想對當年的自己說點兒什麼？
張亞勤：好好幹，小夥子（笑）。講選擇，每一次我都選擇做自己喜歡的事情。我很感性，我沒有做分析，完全是感覺，包括選擇回國也是。
人一輩子很短，做不喜歡的事情很不劃算。
您覺得微軟中國19年走到今天，最關鍵的是做對了什麼？
張亞勤：還是自己的定位，定位成中國的企業。還有雙贏，甚至不隻是雙贏，我們做的事情，不管是學術合作、產業合作，市場合作，都希望大家多贏。
多年來，哪些主流管理思潮對您的管理產生過重大影響？
張亞勤：比如：怎麼樣理解管理理念，簡化問題，認識自己的缺點；還有我們做的任何事情，是要能在陽光下麵曬的。遇到一些決策，或者做很艱難的決策時，你要想：這個決定在《華爾街日報》或者《人民日報》登出來，自己是否能夠不臉紅？這就是底線。