而在培訓師方麵，按照安利的慣例，是全部由營銷人員承擔的，他們有著寶貴的經驗，能讓培訓更切實際，更有效，也更經濟。但安利（中國）成立了自己的培訓中心，由企業員工承擔了培訓的一大部分，包括一些產品培訓，但更重要的是宣傳長遠經營，遵守法規，愛護形象等。原因是：直銷員做培訓師很容易使聽者受到其個人信念的影響，而在中國，安利必須為直銷員的行為負責。
還有紛繁多樣的活動，以及廣告。事實上，廣告的運用給一向隻靠口碑傳播的安利開創了先河。
很多類似的做法，都萌生於中國，海外也開始采用，甚至包括北美洲，那個最傳統的市場都在學中國。
“很多做法都‘出口’了。最重要的是我們生意做得大，他們一看，哇，你的做法蠻成功的，所以就模仿。”黃德蔭大笑，“不過我覺得，最好的一個‘出口’就是告訴了總部和很多市場，要摸著石頭過河。問題好像是很大，但不是不可以溝通，找到雙贏答案的。慢慢改變了很多外國人的固定思維。”
上帝在細節的持續改善之中
如今，這個在19年前起步於40平方米辦事處，4名員工的跨國公司中國區，經營區域已遍布全國31個省區。但要問黃德蔭：在跨國公司中，安利的本土化有何不同？他會告訴你，其實也沒太大分別，隻是安利有種文化，就是任何值得做的事情都要用心把它做好。
事實上，黃德蔭非常信奉的一句話正是：上帝在細節之中。很大程度上，安利（中國）追求的其實並非人無我有，而是願意去嚐試把一個固有的事情做得再創新一點，再好一點。
在中國直銷條例出台之後，黃德蔭和他的團隊曾有一年半的時間在日以繼夜地去調整經營模式，“心中想好一個調整的方案，請電腦人員和財務人員模擬一下，看看效果怎樣。和資深的營銷人員商量，看他們會不會有效地接受。再接著跟政府官員溝通。審完之後再重複一次，有時覺得不妥當就推翻再來一次。”黃德蔭回憶說。
哪怕是對安利的傳統項目——績優銷售員海外培訓兼激勵旅遊，他們都不惜費力做出了花樣。2009年，安利（中國）贏得了特別批準，將13000名優秀銷售員分9批次帶到了台灣。這是中國大陸和台灣之間的第一次遊輪直航，其實也是至今為止惟一的一次。其背後花費的心思和努力超乎想像。
“看長遠一點，把每件事情做得更好。”自1981年加入香港安利公司，彙集在安利的半生緣，黃德蔭如此說。
謹慎地抓住時代脈搏
當然，在十幾年來不斷克服本地化曲折之後，黃德蔭也有新的擔憂，那就是如何與時俱進，維護企業的穩健，且持續的發展。
早在2000年，安利（中國）便涉足電子商務領域，麵對銷售員和優惠顧客，實現了網上下單，物流、資金流、信息流暢通。他們也嚐試了移動電子商務，由直銷員手持PDA向消費者推銷。但至今為止，這一嚐試依然僅限於其內部網絡。而淘寶之類的網上銷售，他們是不做的。
其實在2009年，麵向年輕一代的研究項目“下一代”小組也已啟動，專門研究新一代消費者和營銷人員的特點，以判斷怎樣的產品、營銷方式才是他們喜歡的，以及如何跟他們溝通。
但是，對於這些創新嚐試，黃德蔭還是充分體會到，想很容易，而做起來難。
“比如：推出網上營銷，就不能和我們直銷方式產生渠道衝突。而研發一個年輕人喜歡的產品不是不可以，但因為他們選擇豐富，預估銷售量可能會少，這樣成本就會很高。”黃德蔭說，“所以我們反應不是太快。”
會不會因此失掉時機呢？
“會，一定會。會失掉小公司的靈活，以及由此帶來的一些利益。但公司大，隻要做一個小動作，影響就是全國的，雖然速度上慢了些，但規模上可以補得上。這也是必然的。中國是個大市場，前麵我們的成長速度比較快，但到一定的階段，可能會稍微慢一點。但還是要求它不斷成長。”他自信地說。
責任編輯：楊光
回想20年前的自己，您最想對當年的自己說點兒什麼？
黃德蔭：時間過得太快，想做的事情要馬上做。
您覺得安利中國20年來走到今天，最關鍵的是做對了什麼？
黃德蔭：留在中國市場，堅持找出一個適合自己的經營方式。
多年來，哪些主流管理思潮對您經營企業產生過重大影響？
黃德蔭：鄧小平的摸著石頭過河。