中外管理創刊20周年特輯
作者：焦晶
盡管反複表示麵臨與時俱進的挑戰，相信安利（中國）總裁黃德蔭的心裏還是樂開了花。這個他所效力了二十餘年的市場，如今已成為安利全球無可爭議的最大。2010年，中國區更奉獻出高達32億美元（約合220億人民幣）的營業額，即便在安利全球任何一個單體市場的曆史上，如此輝煌也從未有過。
其實，很少有跨國公司的“中國之行”如安利一樣充滿著曲折和爭議。前半段幾乎是一部危機管理大全，後半段是更深的融入和發力。20年來，安利（中國）似乎遇到了一個外資企業與中國市場環境和文化碰撞中可能遭遇的一切，也同時練就其成為外企本土化的優秀樣本。
為中國，別無選擇
“不到中國市場，就不算一個真正的跨國企業！”
1990年，時任安利香港總經理的鄭李錦芬在給安利創辦人之一理查 狄維士先生的報告中這樣寫道。兩年後的1992年，作為國家工商行政管理局批準的全國首批兩家直銷公司中的一個，安利（中國）日用品有限公司成立。但到了1995年，安利在中國才正式起航。
但是，當時的鄭李錦芬並未想到，要做一個真正的跨國企業究竟有多難。
開業第一年的年底，安利（中國）就迎來第一次被暫停。不過，這僅僅是其在中國種種磨礪的開始。最著名的生死考驗來自於1998年，一紙禁令——所有傳銷及直銷企業停止運營，如當頭棒喝，至今仍讓親曆了安利（中國）全程的黃德蔭唏噓不已。
一夜間，安利在大陸的數十個分公司、幾千名員工基本陷入停滯，存貨堆積如山。“每天都在失血。”黃德蔭對《中外管理》回憶說。更嚴重的還有對公司形象和人員信心的打擊。而環顧四周，重壓之下，同行業的跨國企業要麼選擇了放棄直銷模式，要麼索性放棄了中國，撤離中國市場。
安利（中國）選擇了堅持。“不慌不亂，不離不棄”，堅持跟政府溝通，配合調整，也堅持保留自己的競爭優勢所在。
結果已為現實所驗證。3個月後，安利（中國）獲批以“店鋪銷售+雇傭推銷員”方式轉型經營，為自己找到了新的出路。
“其實選擇不難，因為沒的可選。”黃德蔭回憶說，“但那段時間說服工作比較有挑戰性，要告訴美國，為什麼我們要這樣做，而不是那樣做；要說服營銷員，為什麼采取和傳統安利不同的模式。”
其實，直到今天，安利在所有的海外市場都仍然在用同一種模式：多層次直銷。但中國成為惟一的例外。黃德蔭非常理解：“不僅是直銷業，在很多行業，外企都會說，為什麼我們在海外都這樣做，在中國卻不行？其實這是脅迫中國接受一套在海外行之有年的模式。他們可能真的不知道中國有自己的國情。”
從主動本土化到自然全球化
經曆過是次重創，安利（中國）開始在內部發力，學習應變，更開始加快主動擁抱這個新興市場的步伐。事實上，黃德蔭認為：安利後來能夠獲得異乎尋常的活力，很大程度上得益於1998年至2005年的漫長調整期。為適應中國市場，安利（中國）不斷尋求變通、轉型。
一個有趣的例證是，為恢複企業聲譽，取得政府信任，安利（中國）曾專門成立了一個小團隊。但凡結識一位政府官員，就對對方說：請你坐下來，我跟你介紹一下。盡管知道如此解釋的效果未必立竿見影，但在他們看來，這是自己誠意之態的惟一表達方式。
為適應中國人的習慣，安利（中國）調整了產品包裝的大小、口味的取向，邀請體育明星做代言，大力整頓了營銷隊伍，按照要求成立了工會，還把整個管理團隊都變成了中國人——99.5％來自大陸，僅有的另外0.5％也都是來自香港、馬來西亞等地的華人，全都會講中文。
在不斷的摸索中，他們還在以前的基礎上，於2007年啟動了三合一經營模式（店銷、經銷、直銷），如今，已經在全國建立了240個店鋪。資深的銷售員會獨立經營，做經銷商。這些人不但是銷售能手，更承擔很多市場服務的功能，會不時以導師的身份出現，為銷售員們做產品培訓。
“這是我們很龐大的誌願軍、專家，大家各盡所長，我們是合作夥伴。”黃德蔭笑眯眯地說。
就在這種不斷的主動融合中，安利（中國）的銷售額噌噌地漲。而與此同時，其海外市場突然發現，這個起步於磨難的分支機構，已經成為值得研究與效仿的對象。
最典型的是對店鋪的使用。事實上，在安利，開設店鋪乃香港首創，但中國區真正將這一模式做出了特色。平均達2000平方米的每個店鋪都是一個生活館，功能不僅是銷售，更是體驗中心，安利的不少培訓也都會在這裏進行。