此後，他另聘一位善經營銷售的人，此人十分了解汽車銷售行情，推銷中有自己獨特的見解，更注意費用的核算，不會人雲亦雲，這種具有執行能力的人，為帕爾柏贏得了成功。
管理者用人不是抓住一個是一個，關鍵要看他是否符合自己的需要，是否和自己的決策對路。否則，那些被招來的人就會成為管理者的包袱。
讓我們以戴維·馬克斯韋爾的事情為例。1981年，他開始擔任Fannie Mae公司(目前美國最大的房屋抵押貸款公司)的CEO。當時，該公司平均每天虧損達100萬美元，有560億的貸款無法收回。
董事會期待著馬克斯韋爾能扭轉乾坤。和其他卓越的領導人一樣，馬克斯韋爾認為，首先要解決“人”的問題。他告訴董事會：“先把合適的人安排在合適的位置，之後才開車，否則就是完全錯誤的”。
馬克斯韋爾對整個管理團隊說：“公司隻給那些追求卓越的員工留位置。”他和管理層的每一個人談話，告訴他們同一件事：“前麵的路程很艱辛，如果不想一起上路，說出來，沒關係，現在你就可以下車，沒有人會責怪你。”最終，26個管理人員中的14個人選擇了離開，他們的位置由一些更優秀、更敬業的經理代替。
將這些合適的人安排在合適的位置之後，馬克斯韋爾開始了他的行程，將注意力完全放在“做什麼”的問題上。他和他的團隊最終把Fannie Mae公司由每天虧損100萬美元變成了每天盈利400萬美元。即使是在1991年馬克斯韋爾離開之後，這個團隊依然在推動著這個飛輪運轉——1984年到1999年間，Fannie Mae公司的股票的回報率達到市場平均水平的8倍之多。
執行的過程就等於下一盤棋，要盡量發揮人才的資源優勢和潛力，找到最合適的人，並把他放在最合適的位置上，把任務向他交代清晰，就可以做到最好。
美國通用電器公司的總裁韋爾奇被稱為世界上最會用人的經理，他說：“我最大的成就就是發現人才，發現大批人才。他們比絕大多數的首席執行官都要優秀。這些一流的人才在GE如魚得水。”
1999年1月4日，傑克·韋爾奇在GE全球500名經理人員大會上說：“GE成功的最重要的原因是能找到最好的人！”
的確如此，這位被稱為頭號經理的人，最關心的就是人事工作，他的最大成就是如何關心和培養人才，韋爾奇知道幾乎所有GE的高級管理人的名字和工作職責（GE的員工有34萬之多）。韋爾奇的工作信條是：隻有對他們有足夠的了解，才能信任他們，讓他們放心地工作。
韋爾奇說：“我不懂如何製造飛機引擎，我也不知道在NBC應播放什麼節目。這兩項都是GE的主要業務。我們在英國有一項有爭議的保險業務，我不想做那項業務，但是那個給我提建議的人想幹，我相信他，我相信他能幹好。”韋爾奇選人的原則是：從不注重學曆和資曆。韋爾奇說：“關鍵是你能做好什麼！”
韋爾奇自1981年出任GE首席執行官以來，這一用人原則就不斷地得到加強。韋爾奇不隻是把下屬放到合適的位置上就了事。每年4、5月，他和三名高級經理一道前往GE的12個業務部門，現場評審公司300多名高級經理的工作進展，對最高層的500名主管則進行更為嚴格的審查。業務部門的首席執行官和他的高級人力資源部經理參加評審。這種緊張的評審迫使這些部門經營者識別出未來的領導者，製定出所有關鍵職位的繼任計劃，決定哪些有潛質的經理應送到克頓GE的培訓中心接受領導才能培訓。
此外，在會議進行階段，韋爾奇會靜下心來，審讀每一本彙集了每一個雇員的評價簡冊，包括了對他們的優點和缺點、發展需求、長短期目標以及他們上級的分析。而雇員的相片也會在文件後邊備查。
通過這些方法，GE盡可能地找到了為企業工作的人，並把人才放在最合適的位置上，充分發揮每個人的聰明才智，讓GE充滿活力，蓬勃發展。而這種管人、用人的手段是每個想要事業有成的管理者都必須學會的。
傑克·韋爾奇曾這樣說過：“我們能做的一切，就是把寶押在我們選擇的人身上。所以，我的全部工作便是選擇適當的人。”
做事百忌052箴言：
不管是企業，還是個人，選擇適合的人做適合的事才是成功的保障，否則隻能取得適得其反的效果。