052、讓合適的人做合適的事
世界著名管理家傑克·韋爾奇說：“讓合適的人做合適的事，遠比開發一項新戰略更重要。”
作為一個領導者，應該了解每一個下屬的能力、特長、品行和愛好，在安排工作的時候，做到因才適用，科學理才，將合適的人放在適合其能力和特長的崗位上，使之發揮最大能量。
美國西南航空公司是該行業中惟一一家持續贏利的公司，連續獲得美國交通部頒發的最佳顧客服務獎、最佳航班和最佳行李搬運獎。
該公司的總經理非常重視選人工作。他常常提醒公司的管理人員哪怕是隻有一個分公司要招一個人，也要把它作為事關整個公司前途的重大事情來抓。他堅信：“我們要雇用素質最好的人，教他們所需要的任何技能。”隻有這樣，整個公司才能由最好的人組成，去幹出最出色的成就。
一次，公司要在一個叫阿馬利羅的小鎮上找一個客機代理商。人事部門的經理在麵試完34個人卻還沒找到合適的人選後著急了，他找到總經理，抱怨為這34個人的麵試已經花了不少錢。可總經理卻說，為找到合適的人選，麵試340個人也不要緊。在他看來，企業需要各種人才。用人是要用人之長，而非用人之短。各種人才各有各的用處，把他們都放到相應的崗位上，各種人才相互配合，則能形成一種最佳的整體經濟效應。
美國第一代鋼鐵大王安德魯·卡內基的發跡關鍵，在於他善掌“萬能鑰匙”。他起家之時兩手空空，但到去世時已擁有近20億美元的資產。
人們對於這位“半路出家”的“鋼鐵大王”的成功感到迷惑不解。
其實，卡內基的成功除了他有可貴的創造精神外，還有一點非常關鍵的，就是他善於識人和用人。卡內基說過：“我不懂得鋼鐵，但我懂得製造鋼鐵的人的特性和思想，我知道怎樣去為一項工作選擇適當的人才。”這正是他一生事業旺盛的“萬能鑰匙”。
卡內基曾說過：“即使將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪去，但隻要保留我的技術人員和組織人員，4年之後，我將仍然是‘鋼鐵大王’。”
卡內基之所以如此自信，就是因為他能有效地發揮人才的價值，讓合適的人做合適的事。
有效發揮人才的價值，讓合適的人做合適的事，是提高執行力的重要途徑之一。
善用人才，首先要任人唯賢，量才施用。每個人的才能有大有小，領導者在選拔使用人才時，要堅持“德才兼備”的原則，以能力為標準。
其次，要疑人不用，用人不疑。對於看準了的人才，就要完全信賴，大膽使用。隻要你讓他放開手腳，他必定會在你的期待下全力以赴。千萬不要半信半疑，處處設卡，使人想問題顧慮重重，做工作縮手縮腳，把“駿馬”束縛成“笨馬”。
第三，要科學組合，取長補短。人無完人，才無全才，這是必然現象。但是，通過多種人才的科學組合，彼此取長補短，相得益彰，形成一個高合力、低阻力的優化組織結構，讓他們從不同的方麵發揮自己的優勢和特長，就能完成眾多的單個人才獨自不可能完成的事業。這就是科學組合人才的微妙之處。
企業的人才有時就像企業生產產品所需要的材料一樣，需要十分合適，如果所選的人才不合適，就無法滿足企業的需要。
因此，領導者在安排使用人才時，要從全局出發，顧及係統協調，充分考慮每個人才的特點，既分工得當，又梯次合理；既使每個人才充分發揮特長，又使各自的短處得到有效的彌補和抑製，實現人才效能的最大發揮，促進整體工作順利進行。
無論是從外部招攬人才，還是從企業內部挖掘、晉升人才(很多時候是兩者並用)，都必須以執行力為考查的重點。隻有嚴格選聘那些執行能力強的人，企業的執行力和戰鬥力才會提高。
比如：一個工程師在開發新產品上卓有成就，但他並不適合當一名推銷員。反之，一名成功的推銷員在產品促銷上可能很有一套，但他對於如何開發新產品卻一竅不通。
同樣道理，正如我們不能依靠排球運動員去操辦一場超級排球大賽，不需要醫學家去當藥品銷售商一樣。我們不能因某人在某個行業的名氣、地位就認為他能做好另一專業的工作。這個道理對任何行業錄用人才都是適用的。
汽車大王帕爾柏剛開辟自己的汽車代理業務時，曾為自己的公司聘請了一位大汽車製造公司的新管理人來負責汽車的統銷業務。
對汽車來說，這位新管理人的知識可以去當一名大學教授。但遺憾的是，這位新管理人對汽車的銷售、銷售人員的管理、如何控製不必要的銷售費用以及如何製定營銷策略方麵的知識一竅不通。由於他來自生產廠家，習慣於汽車生產管理，但對如何與廠方據理力爭，抓到暢銷車的貨源缺乏主意，最終使帕爾柏希望落空。