2.1各部門在分解企業目標、製訂分目標時需要進一步細化，增加量化數據，且目標須進一步明確，具有操作性，使職工通過努力能夠達到。目標不同於要求，所以不能將“提高什麼什麼、強化什麼什麼、增強什麼什麼、保持什麼什麼”這些籠統的概念化的詞句當作目標。因為這些“目標”屆時在執行中很難把握，易理解、難操作，在實施後很難判斷其是否完成，更難用實際的數據去考核。所以，製訂目標時須在其後明確標注量化的數據，使人一目了然，也易執行、易考核、易評估。
2.2企業目標的實施需嚴謹，目標製定發布後就必須想方設法去完成。其中的任務、職責及具體的各項數據，都是企業高層領導幾經磋商、深思熟慮而確定的。所以，各部門應不折不扣地努力執行。對每一個部門或每一個職工而言，完成每一個目標的實施都是一個提高。而要完成這些目標，都是要靠努力去達到的，有些目標的完成可能還要付出千辛萬苦。有些部門當初由於考慮不周，在實施中遇到這樣那樣的問題，就想“半途而廢”，提出修改內容，更改數據，至年底報告時概以“完成”而上報。如此現象，企業的總體年度目標就難以完成，企業的整體經營水平也將受到影響。目標中的各項指標，如無重大變動因素，一般是不能更改的。如確有遇到不可測因素需修改，則需要通過企業主管部門報高層領導決定。
2.3目標的製訂不能“就低不就高”。企業每年的目標發布後，就會發現其中有些部門的分解目標原本就是該部門一般的任務，具體的指標沒有挑戰性。此現象或此問題，是很多企業中普遍存在的。因為這樣的目標在實施中可以說是“毫不費力”，至年底一般都是能完成的。如果長此以往，部門的總體管理水平難以有質的提高。而更重要的是，企業年度總目標完成的質量受到了影響。
2.4企業目標的執行應實施全程管理，即自年初發布開始至年底結束。進行全程管理需要建立監督考核機製，在目標執行中進行不定期的抽查和定期的檢查，進行動態管理，發現問題或偏離目標的情況即可予以糾正，以確保目標在一個階段內準時完成或達到。企業在目標實施中一般進行兩次診斷，即半年和全年。診斷報告內容基本是由各部門自報，完成情況一般為良好，至於個別沒有完成的任務或沒有達到的數據，基本上也是由“客觀”因素造成的，極少有由於主觀原因造成而沒有完成的。
2.5加強目標管理中的考核。考核是為了激勵部門和職工更好地完成企業目標。企業在此方麵尚需加強考核，增加考核力度，避免因考核力度較小而未起到考核作用的現象。
總體而言，企業目標管理在考核、監督、跟蹤、細化等方麵須再加強。
3.加強職工隊伍的激勵
實現企業發展以及要實現預期目標，都要靠全體職工長期的共同努力。企業是職工的集合體，企業的一切生產經營活動都是靠人來進行的，企業經營的各種生產要素是在職工的集體努力下才發揮作用的。高度的企業分工是現代企業建立生產及管理的基礎，如何把不同部門、不同分工的職工合理地組織到一起，協調他們相互間的關係，從而調動各種積極因素，都要靠有效的管理。如果管理不善，職工積極性不能調動，工作效率低下，職工群體就會成為一盤散沙，內耗不止，毫無活力，企業發展就會緩慢。不僅預期目標難以實現，而且與強手相比，愈拉愈遠。所以，如何把每個成員千差萬別的局部目標引向企業總目標，把無數分力形成一個方向一致的合力，就要加強科學的管理。
企業管理的根本是通過管理人來管理各種生產要素。在加強管理中不斷地對職工進行激勵，是管理達到目的的手段之一。因此，要使職工始終保持旺盛的士氣、高揚的熱情，就要運用激勵原則進行不斷地鼓勵，通過職工自身的內在規律來提高其積極性。
3.1實現正向激勵，獎勵那些符合企業目標的行為，亦即獎勵為企業目標的實現而不懈努力和辛勤付出的職工。實施正向激勵，不僅僅包含獎金等物質獎勵，還包含表揚、提升、改善工作環境等等。為使正向激勵達到預期的效果，實施中必須注意使用不同的方法。譬如對每一次達到企業階段性目標的職工都進行正向激勵，或每隔一個固定的時間給予一定數量的獎勵。另外，在管理中宜使用間斷的、時間和數量都不固定的正向激勵。此激勵方法因不定期、不定量，較之固定的激勵方式更有效，更利於企業目標的實現。
3.2實現負向激勵，亦即對那些不為企業的目標實現而努力的行為和現象進行懲罰，以使這些不利企業目標實現的行為削弱直至消失，保證企業目標的實施不受影響。負向激勵包括減少獎酬、批評、降級、換崗等。與正向激勵不同的是，負向激勵對每一次不符合企業目標的行為應予連續地實施，以消除職工對此的僥幸心理，減少直至完全避免這種行為的重複出現。
3.3委以恰當的工作。對職工委以合適的工作或崗位，就是工作的分配要盡量考慮到職工的特長和愛好，使人盡其才、人盡其用。企業生產經營活動中有許多不同的工序和崗位，這些崗位其要求的知識和能力不盡相同，而每個人的文化知識水平和個人能力也有差異。因此，把工作崗位的要求和個人的總體素質有機地結合起來，綜合考慮，是激發職工積極性的辦法之一。在安排工作時，管理者應考慮某職工“能做什麼，能做好什麼”，而不是考慮其“不能做什麼，做不了什麼”。每個人都有自己的優勢和劣勢，技術再高、素質再好的人，也總有某一方麵的不足；水平再低的人，也總有某一方麵的獨到之處或突出優點。“尺有所短，寸有所長”，善於用人，就是要研究每個人的“長”在何處，“短”又在何處。這樣，用其長而避其短，使大部分職工能充分發揮其積極性和聰明才智。