（2）針對管理成本的分攤。醫院畢竟不同於企業，有些管理成本是無法精確分攤的。財務部門隻有把管理成本分攤工作做好，才能使醫院的全成本核算工作做到位。對於職能部門和後勤支持部門可以實行內部轉移價格，明確成本費用，然後按病人或病床數量進行分攤，不失為一種有效而便於操作的方法。後勤社會化也是各家醫院加強經營管理，實行成本核算積極探討的一種方法，但是，醫院的後勤社會化是一項複雜的係統工作，涉及的問題較多，財務部門應根據醫院的自身情況，在充分調研的基礎上，穩步推進。
將臨床和醫技科室按照風險利益共擔原則，進行捆綁式成本核算，有利於調動各科室的積極性，防止科室片麵追求短期效益，促使各科室主動參與成本控製，樹立大局意識。
（3）針對當前成本核算軟件不完善的問題。國家應當按照不同的成本核算方法製定適用於不同級別醫院的、具有政策指導性和權威性的醫院成本核算計算機軟件標準，由各家醫院結合自己的實際情況，在這個標準的基礎上進行調整、修改和完善，使之成為既符合國家標準、又具有本院特色的成本核算計算機軟件，真正實現醫院成本核算的標準化、自動化、網絡化和實時化。醫院成本核算係統應從整個醫院的需要考慮，切忌將成本核算係統與醫院HIS係統及財務軟件割裂開來，通過網絡實現信息共享才能提高成本核算的質量。
3、業務指導 信息反饋
醫院科室多為醫療人員和後勤服務人員，醫療技術和後勤服務是他們的特長，但是對經濟成本控製就成了他們的弱項，這就需要財務部門提供經濟成本控製的信息和谘詢服務，指導他們如何控製成本。
財務部門要定期走訪臨床科室、醫技科室和後勤管理部門，調查了解科室成本管理情況，按月對各科室成本控製情況進行評議，幫助科室提出改進措施，解決收支管理中存在的問題。財務部門要將準確的信息及時反饋科室，對科室成本出現的波動采取有可比性的科與科之間橫向對比和多個時段的縱向對比，找出波動原因，分析存在的問題。
四、結語
醫院成本核算控製是一項複雜的係統工程，也是一項長期發展的過程。醫院管理者必須高度重視，統一思想，合理實施成本核算。財務部門要充分發揮指導作用，按照按勞分配、多勞多得、兼顧公平的原則，建立適合本醫院的成本核算模式，充分調動各科室、各方麵人員的積極性。既要合理組織收入，又要合理控製成本，在不損害患者利益的前提下，將醫療成本控製在合理必須的基礎上，實現社會效益與經濟效益的雙豐收。
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