“私人銀行會跟個人銀行合並納入財富管理部。”張永光表示，同時還將目標客戶的門檻定得更高，現在是10萬美金，以後會提得更高，更加專注於高端個人客戶。
目前，該部門由原來私人銀行負責人李曉芸統籌。1997年，亞洲金融風暴肆虐正勁時李曉芸加入法興銀行，成為香港辦公室籌建的得力幹將，之後的十年，她專注於私人銀行業務，參與開創了法興銀行的亞洲私人銀行市場。而當2007年全球金融危機端倪初現之時又進入內地，開始籌建法興銀行中國私人銀行。而作為個人財富管理業務板塊中的主要單元，法興中國的私人銀行門檻是100萬美元以上。
關於個人銀行的發展策略，部分外資銀行正在調整其在華個人零售業務，如德意誌銀行、蘇格蘭皇家銀行退出其在華零售業務，轉攻企業銀行業務。而法國最大的銀行法國巴黎銀行（中國）則完全不做個人零售業務，而是通過集團戰略入股南京銀行的方式來實現個人零售業務的在華布局。
與之相對的花旗銀行、彙豐銀行、東亞、渣打等在華的個人零售業務則投入很大，零售銀行的投入要建立在網點的大規模鋪設基礎上，而網點的成本較高，且達不成規模效應的情況下，成本的增加快於收入的增長，所以大多數外資行在華的個人零售業務都未盈利。
相比之前，法興中國並沒用放棄個人零售業務，在張永光及法興總部高層看來，個人銀行業務是一個需要持續投入的長遠發展業務，個人客戶帶來的存款穩定是非常重要的因素，不會放棄，也不會急於求大。
一直基於保守與激進之間行走的法興中國，目前在中國的網點相比花旗、彙豐、東亞銀行等100多家的分支布局，規模偏小。但伴隨著轉型，法興外部的網絡擴張也在同時進行。
劉洪濤向記者透露，有可能比分行網點來得更快的是上海自貿區的支行，在上海有一個專門的工作小組負責自貿區業務研究，正在跟監管機構談，相比其他地區的分行，審批過程可能更快。
至於企業銀行方麵，法興銀行“希望成為客戶的橋梁”，這個橋梁體現在成為在海外跨國企業進來中國的橋梁，幫助他們在中國的投資和業務；另外對本地企業來講，希望成為它們走出去的橋梁。比如在歐美非的貿易、投資、收購合並、在當地設立分支機構等。
讓外人覺得有些吃驚的是，法興中國最主要客戶並不是法國企業，“如法國的歐萊雅等奢侈品企業都是我們的客戶，但這一部分完全不夠做。法國的企業不像日本、韓國的企業基本上會選擇跟自己國家的銀行做業務。法國企業不會隻跟一家銀行合作。我們現在主要的客戶是中國本地企業。”張永光告訴記者，法興中國目前70%的客戶是中國本地客戶，隻有30%的客戶是跨國企業，而在6年前，這個比例是倒過來的。
不同於其他的外資行，法興中國在中小企業融資業務方麵規模較小，從上述法興中國5類企業客戶分類可看出，都屬於大中型企業。張永光認為關鍵要認清楚自己的優勢和劣勢在哪兒。“在中國作為一家外資銀行去做中小企業貸款非常難，一方麵是需要大量的成本投入，另一方麵由於信息不透明，外資銀行難以掌握真實狀況，因此貸款風險很大。不過法興集團在中國有另外一家融資租賃公司—法興融資租賃有限公司，專門做中小企業融資。”而至於法興中國的優勢，很明顯在於法興銀行的海外分支機構，尤其在東歐、非洲等地。
據了解，法興銀行在全球77個國家擁有分支機構。尤其在非洲地區，擁有逾40年的經驗和超過870多家分行的網絡優勢，遍布在15個非洲國家和地區。
“走進非洲”項目是法興中國一個持續的戰略重點。法興中國非洲業務數據顯示，自2009年推出“非洲快車”以來，法興銀行中國企業客戶對非洲國家出口單（Export Bill）金額到2011年底漲幅達到466%。銀行保函總金額從2009年的8000萬美元增長至2011年的2.54億美元，漲幅達216%。
“法興在東歐、西非、北非是當地最大的外資銀行，這是其他外資銀行無法跟我們相比的。”張永光表示，因此法興中國的差異化路徑就在於，幫助中國的大型企業到這些地區拓展業務。
不過，法興所關注的大中型企業客戶，亦是國有大行的重點客戶，法興中國如何能成功“與蛇爭象”？張永光笑稱：“我們弄半天最多給人家4個億的授信，客戶說我在某大行一年可以有400億授信，沒法比。”所以，雖然競爭激烈，但張認為在提供的服務方麵，法興中國可彌補國有行境外機構不足的現狀，幫助客戶做海外市場拓展，以及海外融資。
2013年10月，中石化在法興中國的幫助下成功發行30多億美元雙貨幣債券。在中石化雙貨幣多期債券發行過程中，各大行紛紛出動爭搶這塊蛋糕。但法興銀行退而當起了中石化的全球協調人，還積極擔負起部分簿記管理的任務，最終助其成功發債。（本刊記者江瀟對此文亦有貢獻）