由於存款要付息，如果一家銀行的存款多，貸款少，就意味著它成本高收入少，銀行的盈利能力就較差。因此為了盈利，銀行會想辦法提高存貸比。
但銀監會於2006年出台的《外資銀行管理條例實施細則》中卻規定，在2011年底以後（之前為寬限期），外資法人銀行的貸存比不得超過75%。這對大部分外資行來說，意味著短時間內要立馬增加存款、減少貸款，以降低自己的存貸比。而基於現有的分支行網點，要馬上增加存款幾乎不可能，隻能主動減少貸款、主動減少收入來源。
進入2013年，大多數外資銀行經營狀況麵臨巨大壓力，上半年部分外資銀行業績遭遇下滑。如渣打中國稅前利潤同比下降了5%，達1.22億美元；恒生銀行中國內地業務淨利息收入同比下降21.6%，總營業收入同比減少15.3%；東亞中國經營支出同比上升15%，淨利息收入僅增長7%，其稅前利潤同比下滑1.6%。
盡管在華部分外資銀行業績“告急”，但相比增長疲弱的歐美市場而言，中國等新興國家市場的增長潛力仍被外資銀行所看好，法興中國亦不例外。
闊斧
伴隨著“投資增長計劃”的實施，今年6月到8月，法興中國開始著手從內部結構、業務範圍和人員配置三個方麵展開調整。
據悉，在此之前法興中國主要由商業及個人銀行（為個人、企業提供基本的銀行服務、存貸服務）、投資銀行、私人銀行三部分構成。
在調整之後，法興中國將調整為兩部分：即企業銀行及金融機構部與財富管理部。企業銀行及金融機構部是把之前的投行業務和商業銀行業務統籌在一起，而財富管理部包括個人銀行和私人銀行等業務。
個人財富管理戰略重點將專注於為高淨值個人客戶，為客戶管理財富，協助客戶做財富的傳承；企業金融的戰略重點是協助本地企業向海外市場進軍和協助歐洲企業在中國拓展業務。
法興中國內部這次調整計劃，包括投資、差異化和專業化、發展（優化銀行作業流程）三大項目。而投資意味著區別於總部的成本控製的策略，但具體增加投資多少法興方麵未透露，但表示要增加對大宗商品和能源領域、跨國企業等重點領域投資，並新增一些部門、需要持續地招聘資深銀行家，包括網絡銀行的建設，都是需要投錢的部分。
張永光認為，這是一個徹頭徹尾的“注重發展的項目”，和全球的裁員完全不同。
以前法興中國是以業務線為中軸結構，因此無法發揮全能銀行模式業務間的協同效應優勢。比如投行業務部門給自己的客戶發債之後，一般不會主動考慮到客戶是否還有銀行其他部門的服務或產品的需求，因為自己即使做了也沒有任何利益可得。而此次調整後，法興中國決定以客戶為中心，利用資深銀行家和客戶經理團隊來加強與客戶的關係，為他們提供量身定製的金融方案。
比如法興中國將企業及金融客戶分為：“超大型本地企業客戶”、“大型本地企業客戶”、“跨國企業客戶”、“大宗商品和能源領域企業客戶”及“金融機構”，配以資深銀行家和客戶經理團隊進行客戶關係拓展與維護，再交由後方的投行部門、商業銀行等產品部門合作，為他們提供量身定製的金融方案，例如提供發債、融資等服務。
跨國企業在國內更多的是需要本地基本銀行服務；而超大型本土企業，有很大的國際性業務，需要收購合並或在全球市場發行債券、銀團貸款、項目貸款以及提供國外項目的谘詢等，業務條線各有不同，因此需要有資深的銀行家為他們定製服務。
同企業客戶一樣，財富管理部門也將個人客戶分為三大類，即超高淨值收入客戶、高收入客戶、財富管理客戶。總的來說，此次調整一個核心思想便是細分：細分客戶、細分服務。
比如，阿裏巴巴被認定為是擁有巨大商業潛力的“大型本地企業”，由大型本地企業客戶部來負責。今年二季度，法興中國作為阿裏巴巴集團的高級授權牽頭安排行，成功為其完成80億美元定期貸款融資。這一交易在7月完成，是迄今為止中國公司獲得的最大銀團貸款。
在新設的各客戶部門中，“大宗商品和能源領域企業客戶”最為特別，這是法興中國為某一行業的企業特定設立的部門。大宗商品業務原本是法興銀行的強項，如今則由“大宗商品和能源客戶業務部”負責統籌，涵蓋整個產業鏈從上遊資源的開發和開采、項目的融資安排，再到進出口和中下遊的客戶。
肖菁就是這個新組建服務團隊的負責人，最近她剛從別的外資銀行過來法興擔任該職位，“主要是拓展客戶，維係客戶關係，把客戶的需要由後方的產品部門進行對接。比如大宗商品部、外彙利率衍生產品部門等等。”肖菁告訴《環球企業家》，這些新設的客戶部門都需要招人，而負責超大型本地企業客戶的資深銀行家也還在招聘中。
“目前內部調整基本上已經完成，整個項目剛剛起步，這是一個三到五年的計劃，接下來進入推廣階段，以及如何更細節、深入的改變。”張永光表示。
橋梁
今年9月，消息稱法興銀行將出售總部位於新加坡的亞洲私人銀行業務，因此業界擔心法興中國的私人銀行業務將受到影響。但張永光表示根本不用擔心，由於法興中國的特殊市場和戰略地位，其戰略決策權有許多是直接向集團總部彙報的。“法興中國董事長直接向集團分管副首席執行官彙報。”張永光表示。