同樣，格瓦拉的風格在之前《後會無期》的營銷中也有鮮明體現。除了常規的預售等活動，網站還做了兩個很“文藝”的策劃：一是組織一個30人的旅行團，從上海出發去東極島旅遊；二是舉辦了一個“離島人”（出生於島嶼，長大後離開故鄉的人）觀影專場。雖然活動的規模都不大，但卻始終與電影本身的氛圍相契合，強調觀眾與影片的情感交流，“我們是所有網站中最尊重電影觀眾的。”
張學靜坦承，在與CMC接觸之前，BAT以及幾家大型民營電影公司也曾向格瓦拉伸出過橄欖枝，但在公司掌舵者看來，之前凡被大公司收購的獨立互聯網公司最後都失去了自身原有的品牌屬性。對於格瓦拉來說，“我們想做自己，不想成為某巨頭的一部分”。而華人文化產業投資基金作為一家投資機構，無疑是看好格瓦拉“做更好的自己”的。據悉此次融資並未使得CMC成為公司的大股東。而對於格瓦拉來說，來自CMC的注資不僅在縱向上能夠幫助網站加深與影院合作的力度，橫向上也可以支持其今後在產業鏈上遊，乃至電影之外的演出等其他娛樂業務領域的發展。
2億怎麼花
在張學靜看來，格瓦拉從一開始就堅持的價值觀在很大程度上也是麵對市場的客觀選擇，“畢竟是在BAT的夾縫裏生存。”而要在當前各類價格戰的激烈競爭中存活下來，獨立發展的格瓦拉仍需鞏固自身的規模和品牌，因此與資本的結合是近乎必然的選擇。
2012年，格瓦拉從盛大、鼎暉兩家投資公司拿到過兩輪投資。2013年10月，後者再次向格瓦拉投資2000萬美元，規模遠超前兩輪。雖然張學靜表示格瓦拉的資金一直很充裕，但他也承認公司現在仍然還沒有找到盈利模式。2013年，格瓦拉虧損了2000萬元。
不過，在一位參與了之前CMC融資交易的投資界人士看來，這樣的數據並不能簡單地理解成虧損，“賬麵上的負資產隻是由於公司迅速擴張帶來的。單看上海一城的收入，格瓦拉其實早已盈利。”
售票和廣告是在線售票網站的主要收入來源。但眾所周知的一個事實是：票務本身並不賺錢——每賣出一張票，格瓦拉一般可收取3元的服務費，其中有1元需繳納給售票係統公司，加上網銀手續費、短信、票紙等費用，一張票的固定成本高達兩塊多，利潤實際隻剩4毛錢。如果再算上公司自身為低價票提供的補貼，基本上肯定是賠本買賣。
格瓦拉的低價補貼一般有三個來源：網站自身、電影片方和相關金融機構。目前很多片方為了推廣影片，常常會在跟在線票務網站合作營銷宣傳時拿出部分經費補貼票價，以求刺激首周票房和穩固排片。張學靜透露說，“在格瓦拉，我們自己和片方的補貼通常各占25%，金融機構一般占50%”，比如銀聯“和我們合作在端午和五一做了三天活動，補貼達到了1000萬。”
另一方麵，格瓦拉的運營成本還要遠高於其營銷成本。目前公司整個團隊共有300多人，其中隻有一個人負責接待廣告客戶，其餘大多是服務人員，尤其是在拓展影院合作、更新影院信息和終端設備維護等領域，“我們和影院的溝通頻次比任何一家發行公司都要高。”
售票業務本身不掙錢，廣告控製嚴格，經營成本高企，加之公司還要繼續在全國布點，格瓦拉當前的支出之大可想而之。網站自身的發展也還需大筆投入，例如張學靜反複強調的內容服務，“我們還要製作自己的視頻、音頻、圖片服務器等等，現在這些體驗還不夠流暢”，而這也是接下來公司的投入重點之一。
更重要的是，格瓦拉未來還想更深入地參與到電影生產環節之中。在張學靜看來，CMC選擇投資格瓦拉也是因為看好其長遠的發展潛力，“從戰略角度，通過格瓦拉的購票用戶數據，能夠找到未來電影投資方向。另外，CMC投資的電影、演出等項目，也都可以通過格瓦拉對接，打通文化全產業鏈。”
從2014年起，格瓦拉開始大量參與上映電影的營銷策劃。今年3、4月，張學靜帶著一支平均年齡約25歲的團隊來到北京，主動叩響了各大電影製片、營銷公司的大門。格瓦拉未來希望能在電影產業鏈條中獲得更多話語權，“現在的中國電影市場很廣闊，但內容還不夠好，我們想用自己的用戶數據做支撐，參與電影投資，甚至牽頭做一些項目。”