中國企業創新認識四大誤區
高管商學院
作者：謝德蓀
想要通過創新在激烈的競爭中獲得成功，中國企業首先應正視其在創新認識中經常存在的一些誤區。
多年來，我因工作之便奔走於中美兩國之間，在日常交流中，我發現很多中國企業家對企業創新都存在不同程度的困惑，而親見的種種鮮活案例，也幫助了我對創新理論的研究。
正如大家所知，國內的大企業如海爾、TCL等都曾做了許多嚐試以求突破它們的停滯狀態。他們常用的方法包括重組、收購、開發新產品線、多元化，但目前看來好像都不成功。那麼原因到底在哪裏？我想，首先應該正視中國企業在創新認識中經常存在的一些誤區。
第一個誤區：產品創新，科技領先就一定可以促進企業發展
誠如諸位所知，20世紀70年代以來，專利作為衡量創新產出水平的指標得到了廣泛應用，大家也通常采用專利數量來衡量企業創新能力。但現實是中國的專利數量不斷攀升，而企業能從專利中獲取的利潤卻少之又少。比如，“2006年1月到10月，上海的專利申請總量已接近2.5萬件，其中發明專利高達9000多件，比去年同期增長11.6％，但令人遺憾的是，這些專利能轉化生產、推向市場的隻有不到10％。”事實就是如此，隻有很少的專利能給公司帶來財富，大部分的專利都不能為公司產生價值。公司要尋求發展，也不是單純提升專利數量就可以實現的。
另外，也有一些企業確實使科技專利得到了很好的利用，創造出了有著很高使用價值的新產品，並且已在投入市場之後獲得很好的收益，但是隨著競爭對手的跟進，其淨利潤卻總是很快下降。開發新產品所帶來的優勢總是不能持久。有時候，企業為了維持競爭優勢，不得不頻繁地進行研發。但這不僅會增加創新的成本，而且在同一環節經常進行創新活動會造成回報遞減，由此所獲的淨利潤率也逐漸降低。可見，產品創新也並不能幫助企業走出困境，實現持續發展。
比如，在創業板上市的以SUB閃存盤起家的朗科科技，在1999年曾研發出全球第一款USB閃存盤，可以說在技術和產品方麵都走在了時代最前沿，但很快朗科科技的主營業務就受到了國際知名品牌的衝擊，也受到國內同行不斷加劇的競爭壓力。為了擺脫困境，在2011年，朗科科技推出“雲優盤”概念產品，但無奈國內移動存儲行業已經呈現飽和狀態，產品利潤不斷走低，整個移動存儲行業都已前景堪憂。因此，即便在技術比拚、產品比拚中，朗科科技可以獲勝，它仍然無法擁有樂觀的前景。朗科科技於2010年初上市以後，全年實現主營業務收入2.23億元，同比下降18.07％；淨利潤2021萬元，同比下降49.07％，就證明了這一U盤開啟者所麵臨的困境。最終，在2012年的4月1日，朗科科技宣布臨時停牌。
可見，科技隻能提供商業創新機會，好的產品也隻能幫助企業實現短期效益，要使企業保持較為長久的競爭優勢，既不能依賴於科技，也不能依賴於產品。中國企業更絕無可能單純憑借科技上的突破實現突圍。當然，科技創新、產品創新並非沒有價值，我隻是要說，它隻能是你方案的一個組成部分，而不應是主導。
第二個誤區：單純信奉價值鏈理論，陷入“MADE IN CHINA”的工業革命舊思維！
如果有人問，如何增加企業利潤？我相信，回答會五花八門，但基本不會脫離以下答案——在科技上創新、研發新產品、優化流程、降低成本……而這些答案事實上都直接或間接地源自波特的價值鏈理論。
在過去的十幾年中，中國的企業家們都深受邁克爾·波特價值鏈理論的影響。事實上時至今日，波特的價值鏈理論也仍然是我們分析經濟活動的重要工具。但是，波特價值鏈有一個弊端，就是它是以產品為中心建構起來的理論。一旦價值的締造不再完全依附於產品，以這一理論為依據來製定策略就難免出現問題。