上麵我提到科技創新和產品創新都不能夠真正幫助企業擺脫困境，其根本原因也在這裏。無論是科技專利還是新產品，都是以產品為中心的傳統價值鏈模型下的創新，它們的失敗也說明了這一理論在當今市場條件下的局限性。
一個比較典型的案例是聯想，在PC市場上曾經風光無限的聯想近些年卻徘徊在虧損的邊緣，雖然這與聯想並購IBM電腦業務消化不良有關，但主要原因是隨著近年來移動互聯網的高速發展，PC行業整體上被逐步邊緣化，所以才有不久前聯想CEO楊元慶疾呼：“誰跟不上時代步伐，誰就是下一個柯達。”
聯想是中國製造業的驕傲，但是長期堅持產品導向，以至錯過了2000年左右的互聯網機遇，當時雖然辦了也曾風光一時的FM365網站，並購了一些網站，還與AOL有過合資動向，但在管理和運營這些網站的時候，卻是用製造業的舊機製，簡單派出母公司的管理人員去管理，也沒在互聯網子公司內實行全新的激勵機製，失敗是必然的。
這一兩年來，在移動互聯網的機遇和挑戰麵前，聯想雖然已經意識到問題所在，也看到柯達和諾基亞的前車之鑒，但仍然沒有從產品導向全麵轉向客戶導向，在內部機製和管理上仍然是製造文化占主導。如果在這幾個方麵沒有根本性的變化，聯想的轉型仍然任重道遠。
在步入信息時代後，傳統價值鏈模型雖然曾經在工業革命時代發揮了積極的作用，但在信息時代，它已經無法成為製定企業策略的基礎。當代企業若要實現長遠發展，不可局限於工業革命時代的價值鏈商業模型，而必須尋找新的參考標的。
第三個誤區：認為“中國人不適合創新”。
看了上麵種種失敗案例，再看現實中的困境，也許很多朋友會覺得灰心。此前，我也時常聽到“中國人不適合創新”這種論調，有不少西方學者認為中國的傳統文化及企業管理方法，是中國創新的包袱，使中國企業難以建立創新能力。很多中國人也都自認為中國企業可能先天就不具備創新能力。
但在這裏，我要告訴大家，中國人不僅擁有創新能力，而且中國的傳統文化使中國企業先天地擁有極強的創新潛質。
為了使問題更清晰地呈現，我們不妨先對企業創新進行一個簡要分類。
我認為，企業創新可以分為兩類，一是科學創新，另一是商業創新。科學創新是指有關大自然規律的新發現，這包括新科學理論及新科技，我將它稱為始創新。商業創新是指創造新價值的創新，它又可以分為兩類，一類以自身資源和力量來滿足現在市場的需求來增加價值，這包括新產品、新生產流程及降低成本。我將它稱為流創新。而另一類是以推動新理念價值，引導其他相關成員加入及組合大家的資源與能力來滿足人的欲望，而以此來開拓新市場，我將它稱為源創新。
那麼，中國企業的現實情況是什麼樣的呢？在始創新方麵（科技創新），中國比西方國家的確有較大差距。但若論流創新能力（產品、流程、成本創新），中國人的能力絕不比任何國家差，要不然近三十年中國經濟發展奇跡就無從解釋。在源創新方麵，我則認為，在深厚中國傳統文化氛圍下成長起來的中國企業，先天就有著非常強的潛力。
具體說來，源創新是一種基於新理念和新生態係統的創新。例如汽車的誕生使人建立了“汽車是一種比馬車更方便的交通工具”的新理念，但基礎設施的缺失使它在誕生之初並沒有體現出“比馬車更方便”的新價值。直到公路、加油站、路邊快餐店相繼出現，汽車的新價值才逐步體現出來。它內部的多條相關的價值鏈也相繼建起來：汽車價值鏈、道路工程價值鏈、汽油價值鏈、連鎖快餐價值鏈及修車價值鏈，等等。因此，這一新理念所帶來的價值，並不單在於車。在多種成員的加入之下，一個生態係統形成，獲益的不僅是汽車生產廠商，還包括生態係統各價值鏈上的每一個商家。