施振榮的“交棒術”
高管商學院
作者：方儒
交棒的目標是追求企業永續。宏碁不像其它公司，選到一個接班人其餘同僚都離職了，而是拆個舞台讓他們自己去發揮。
在台灣的PC行業，如果要找一個最有高度、最有格局的企業家，非宏暮創始人施振榮莫屬了。
施振榮是一個念舊的人。在他家中書房內，靠近牆壁的兩張椅子格外引人注意。原來，這兩張椅子是宏碁剛創立時期，在台北民生東路租來的辦公室中擺設的四張椅子中的兩張。舉凡明基董事長李煜耀、華碩董事長施崇棠、宏碁董事長王振堂、緯創董事長林憲銘等老一輩的宏碁人，當初在與施振榮麵試時，坐的都是這張椅子。
2004年12月31日，60歲的施振榮風風光光地退休。
施振榮退休後，人人都以為是在身邊跟了他二三十年的大弟子林憲銘、二弟子李煜耀，但沒想到現任董事長王振堂真正接下了他的棒子，把Acer發揚光大，一度成為世界第二的PC品牌。
施振榮過去看著王安、迪吉多、康柏等國際知名PC品牌消失，他不想讓宏碁也因為接班不順而消失在全球市場裏。施振榮交棒的意義在於，成功建立了一個台灣企業傳承的典範。如果沒有透過再造、分割的安排，整個集團的交棒可能會有缺陷，不像現在相對而言是比較圓滿的。
美國管理大師Peter Drucker的一句名言是：領導人的主要職責，應是成為搭舞台的人。
如今放眼台灣企業大都是“家天下”模式，很少像施振榮一樣，不讓自己的兒女進入宏碁，卻將經營三十多年的宏碁集團交給一群一起打天下的專業經理人。對施振榮來說，他喜歡創造舞台，一旦組織順了，他就退出，讓可以發揮最高效益的人接手。施振榮確實是一個善於創造專業經理人舞台、鼓勵內部創業的企業家。內部創業需要用心的員工與有度量的老板，關鍵在於，用心的員工好找，但是有度量的老板卻很難找。
為了順利把棒子交出去，施振榮準備了很久。自己小孩讀中學時，施振榮就知道不會交給他們。交棒的目標是追求企業永續。但一個問題是，家族比較容易永續，還是專業經理人容易永續？這確實不一定。所以並不是施振榮否定家族企業，隻是說，對華人企業圈，他希望可以多一個選擇。他也發現，接班要順利，第一步必須花很多時間選擇接班人，但又要保持接班人的彈性。
事實上，領導的傳承是一門很大的管理學問，卻也是每一個想要交棒的CEO退休前的必修學分。如何讓下一代經理人和我做相同價值觀的判斷？如何讓我的英明也變成經理人的英明？因為後進的經理人如果沒有成長，公司就不能成長，企業不太可能單靠CEO自己一個人一直幹下去。另外，很多中國企業的董事會，很多都形同虛設，老板一個人的命令，就是董事會的決議，股東的所有權，以及經營團隊的管理權，很難分得清楚。
施振榮因此會去觀察組織的氣候，誰上來，大家會真的比較服氣。服氣不是像政治上普選，這在組織裏也不是一人一票。要觀察氣候，重點是問問關鍵人的意見，包括接班人的同事、部屬要問，中立的人也要問。比如說財務長不接班，就問財務長看這幾個人誰比較好。下屬也要問，問他們看法，每個候選人的利弊、優缺點。慢慢搜集這些資料。施振榮強調，外部的投資人、媒體氣候也要觀察。如果真的要交棒給家族裏的人，一旦敲定後，就算所有同僚離職，都還能搞定，必須要有這個把握。另外，必須為接班人排除障礙。這個障礙包括創業者自己、比接班人還要長一輩的。以宏暮來說，在王振堂接班後，第一代全部離開，去智融創投創第二次業，就是要讓到旁邊，不要擋住第二代的路。
施振榮不下指導棋，這也不會讓他下麵本來該負責任的人把責任推給他。在交棒的過程，更要盡量建立接班人的功績。交棒過渡期中，第一代雖然仍要負責，但實質上事情盡量讓第二代來做，功勞也盡量給他。施振榮還做宏碁董事長的時候，工作都外包，可是責任沒有外包。公司的成敗是他的責任，但是他的工作都外包了。要退休之前一兩年，他就跟王振堂講好，什麼時候會讓他當董事長，事情盡量由他做。