一個有趣的例子是，施振榮喜歡攤著牌打牌。攤著牌打牌是為什麼？是為了組織的活力。他為什麼很早就宣布不給施家小孩子？是要讓大家都知道每一個人都有機會。幸運的是，高科技產業的機會很多，所以這些人才衝突的機會比較少。一有衝突，施振榮就把他們拆開，給他們不同的舞台。八字不合本來就有，但集團裏麵有經營能力的人都有機會往上成長。所以宏暮不像其它公司，選到一個接班人，其餘同僚都離職了，宏碁是拆個舞台讓他自己去發揮。
施振榮的子弟兵，如李焜耀、王振堂，多半和師父有很強的互補。他們看到了施振榮的過與不及，自己調整出一條不一樣的路。“我做對了是教導他們，做錯了也是一種教導。”施振榮多次公開真誠地說。
因為企業要永續經營，一定要交棒，一棒接一棒。如果施振榮回去，也不能真正解決問題。施振榮很容易欣賞別人的優點，很享受“大權旁落”，因為接班人的成就是他的成就。施振榮執行接班任務，最關鍵、也看得最多的是人性，人性會有很多盲點，因為隻要是人都想掌權。他就不斷逼自己享受大權旁落，這需要經過培養，不是天生的。又像是“人不為己天誅地滅”，人都會積極為自己追求名利、利己，但施振榮發現利己最好的方法，是利他，“我也知道我很貪，可是因為利他是最好的利己，所以我不敢貪，因為不貪，才能貪到你最想要的。”事實上，企業創辦人要能做到“享受大權旁落”很難，要做到專業經理人接班更是難上加難。
金融風暴以來，像是聯想創始人柳傳誌、台積電創始人張忠謀，都選擇回到前線親自坐陣。如果單從業績上來看，台積電、聯想表現都很好，甚至創下曆史新高紀錄，這表示老將還是很有價值。因為沒有人比他們更了解行業變化，更清楚景氣的波動，更知道自身公司所麵對的問題。山寨機的催生者、聯發科董事長蔡明介曾對我說，台灣因為科技產業發展曆史較短，管理人才的培育以及人才庫在社會上還是不足夠的，因此科技業領導者常常在特殊時空背景下不得不“重出江湖”。
因為企業找接班人，永遠是頭痛問題。管理大師說的理論很多，但這問題從來不能容易處理。關鍵就是很難找對人。美國管理大師Jim Collins在Good to Grea一書中明白指出：一定要找到對的人上車，但這說來容易做來難，就算是好的人上車了，也會隨時下車。以GE來說，一個接班人確立之後，很多人都走了。GE是世界一流的企業，麵對交棒問題，也都無法完美處理。台積電董事長張忠謀也是世界一流的高科技領導人，他對我分析說，接班最重要的關鍵是，一旦人選確定後，其他曾經與其競爭的人選也要能繼續留在公司效力，因為他們都是公司好不容易培養出來的一流人才。
如今退了休的的施振榮，仍馬不停蹄地著書、演講、接受訪談、參與活動，呼籲兩岸企業建立國際性品牌的必要性。什麼叫做“有用”？就是對別人有貢獻，不管做什麼事，施振榮都會問自己：你存在的價值是什麼？要對社會做什麼貢獻？
施振榮選擇創投領域，以旁觀者、輔助者的身份，繼續參與商業。他主導成立智融創投，智融有宏暮集團協助，比較容易促成商業機會，而且，僅是宏暮的品牌知名度就有很高附加價值。智融目標是利用宏碁集團資源，幫助初創公司建立事業，最後才出清持股、獲利了結。這些年來，初創公司被智融相中的幾率隻有1％，這麼低的比率表示，想找創投支持的公司必須有非常良好的條件。包括良好的關係（connections）、企劃書必須簡潔有力，一開始就把重點說清楚。事實上，施振榮說，想創業的人隻提供business proposal是不夠的，一定要有人介紹、有好的關係。而且busmess proposal必須馬上提到重點，如果用兩分鍾的時間，或是第一段，就能清清楚楚表達，比較有機會引起創投公司的興趣。
施振榮如今找到讓自己最“有用”的方式，就是為企業“提出新觀念，找到新方法，分享摸索經驗，讓企業的核心競爭力不斷提升”。