公司非但沒有轉換思路，還一門心思隻盯著自己手裏的數據，看到對尿片幹爽滿意的消費者數量增加時，就喜不自禁。無論做哪一行，這樣做都是必然失敗。
如果幫寶適開始關注保持嬰兒皮膚幹爽以外的問題，是否能重獲市場統治地位？是否能夠通過成長褲等其他產品拓展到尿片以外的產業，如嬰兒護理？這些問題，隻有媽媽們能夠給出回答。
我的團隊和全球團隊的幾位同事進一步分析幫寶適與媽媽們的關係，研究越深入，我越發感覺到答案是肯定的。
對第一代接觸一次性尿片的媽媽和嬰兒來說，保持幹爽是最重要的特性，而幫寶適正好提供了這一特性。但它又隻是一個表麵化的指標，改善嬰兒及其看護人的生活才是尿片的真正意義。時間一長，這個指標開始在幫寶適內部深入人心，而寶潔的所有人都忘了這麼做的本來目的，將一個表麵的指標誤認作最重要的商業目標和競爭優勢。
對幫寶適而言，關鍵在於通過有生命力的品牌理想戒除沾沾自喜的心態，使企業重現生機。
重新探索幫寶適的品牌理想
我們的團隊首先向給孩子用幫寶適的媽媽們征詢意見，並以此為依據對幫寶適原先的品牌理想進行調整，適應新時代下母親的喜好和嬰兒的需求。我們設想每一位母親在居家、上班、超市購物以及所有日常生活中能涉及的所有場景，逐一加以研究。
對寶潔或幫寶適來說，並不是頭一回像這樣用大量時間與消費者近距離接觸。但這次我們大幅增加了投入的力度，項目推廣到更多文化背景不同的國家，公司的高管層也身體力行參與進來。這一切都是為了告訴所有人必須作好與消費者溝通這門功課。
此外，我們分析了紙尿片行業所有的競爭對手，其中包括能引起消費者關注的經銷商自有品牌和地區性品牌。我們還參照沒有尿片業務的嬰兒護理用品龍頭企業，如嘉寶、固瑞克和強生，對比它們分析幫寶適的現狀。通過這種方式，我們的團隊能夠宏觀地把握整個嬰兒護理用品行業的競爭格局，客觀評價幫寶適與消費者的關係。
重塑品牌理想的項目必須兼顧速度與質量。由於幫寶適每年全球營收可達34億美元，對寶潔可謂至關重要，因此一旦決策失誤，後果將不堪設想。
為了節省成本、利用規模效應，我們重塑品牌理想的計劃在世界多地全麵展開。遠大的品牌理想可以超越文化的界限，對此我深有體會。無論在墨西哥城還是在馬尼拉，從曼哈頓、堪薩斯，再到紐約，所有母親內心深處的價值觀念是共同的，我們隻需將幫寶適的品牌理想與之融為一體。
我們走訪了各個國家、處於不同收入水平的消費者，發現他們的需求和關注點非常一致。所有的母親都十分關注嬰兒的生長發育，對孩子出生後頭3年（從出生到蹣跚學步）所經曆的各個發育階段尤其敏感。幫寶適之前沒有關注這些細節，而且我們的競爭對手們同樣沒有注意到。同樣，無論尿片生產商的資源多寡與否，沒有哪一家對母親們在孩子成長過程中付出的努力給予過讚許與肯定。
彙總各方信息後可以看出，與消費者的深入接觸描繪出一幅生動的立體圖景，孩子在媽媽的注視和嗬護中一天天長大。於是，傾聽媽媽們談論孩子從小到大的每一步，我們找到了其中跨越文化障礙的共同語言。孩子生長發育的每個階段對我們的團隊而言都充滿了各種創新的可能，我們已經急不可待，瞄準媽媽們的關注焦點，讓幫寶適在嬰幼兒生長發育方麵所掌握的先進知識充分發揮作用。
實際上，我們正在醞釀一個更為遠大的品牌理想。難道幫寶適品牌就隻能和吸收尿液、封閉異味、保護皮膚免受潮濕傷害的紙尿片畫等號？要知道，媽媽們最關注的是孩子的身體、心理和社交能力全麵發育。幫寶適為什麼不能成為媽媽們的左膀右臂，在孩子成長的每一步都拿得出相應的產品來呢？第一步，我們生產的尿片要形狀合適貼身、質地觸感柔軟、用料上乘及設計精良。
這個品牌理想何其不凡。但當我們退後一步審視它時，一個嚴峻的現實又擺在眼前：過去幫寶適一直所追求的目標和這個新理想之間相去甚遠。我們必須從根本上改變我們對每位母親以及她們有何需求的理解，摒棄以往那些排斥變革的企業文化。
不過有一點值得慶幸：幫寶適一貫孜孜以求的吸收性好和保持幹爽的優勢依然可以成為我們的利器。相反，隻要我們能夠讓員工都意識到這一點並有所作為，這一優勢將會以全新的麵貌出現。具有優良吸收性能的尿片能使嬰兒保持皮膚幹爽，促進皮膚健康，讓嬰兒安睡一整夜。也正是在保持幹爽和促進皮膚健康這兩方麵，幫寶適是多數媽媽和嬰兒護理專業人士的首選品牌，這給我們吃了一顆定心丸。
大幕已經拉開。幫寶適再也不僅僅是方便又省時的好幫手，它有望成為媽媽們在嬰兒各發育階段的合作者，為嬰幼兒健康、快樂地生長發育貢獻力量。這就是寶潔旗下第一大品牌的品牌理想。
如何圍繞理想構築文化，助推績效提升
要推出幫寶適嬰兒發育階段產品係列，我們必須對公司組織結構進行大規模的變更，要讓最優秀、最聰明的人才相互合作，圍繞一個共同的崇高理想將幫寶適支離破碎的企業文化整合起來。重中之重是讓合適的人選迅速進入恰當的角色。德布亨瑞塔被任命為幫寶適北美區總裁，並最終於2001年出任嬰兒護理產品全球總裁。她是寶潔最優秀的總經理及營銷人員之一，也是3個孩子的母親。