德布本能地抓住了品牌理想的實質，守住了這一理想所能帶來的競爭優勢。幫寶適新任全球營銷副總裁和特許經營主管為寶潔總經理之一簡懷爾德曼，她對消費者有透徹的理解，屬於品牌藝術家的角色。我自己是在2001年成為了幫寶適的全球首席營銷官。
德布和簡對幫寶適的組織架構進行了調整，以便更好地實現品牌理想，成為媽媽們在嬰兒發育階段的得力助手。
在德布的支持下，簡召集了各業務分部的負責人，敦促他們加強相互合作。另一方麵，簡從整個寶潔公司調集了一支核心團隊，帶著新鮮的理念，專門負責品牌在全球範圍的特許經營。全球化經營模式在知識和成本方麵具有優勢，而各地分部對當地情況爛熟於心，執行力強。將這兩者有機結合，是這個核心團隊的目標。這在幫寶適乃至整個寶潔，都應該算作一種新嚐試。幫寶適用品牌理想構築起企業文化，並將之推廣到寶潔的全產品線。
無論是技術層麵，還是單就商業運作而言，簡努力推動幫寶適在發達國家和發展中國家的員工之間進行交流。她與核心團隊周遊世界，邀請所有與幫寶適有關的人員來體驗品牌理想。一段時間之後，公司關注的焦點不再局限於產品利潤，而是擴展到了更大的領域，思考如何給媽媽們帶來快樂，如何促進嬰兒的生長發育。
例如，為了彌補在設計方麵的不足，幫寶適增加了設計人員的數量。不僅如此，剛就職的設計人員與生產和營銷人員密切合作，使產品的設計、材料和外觀實現協調一致。
同時，營銷人員與研發人員一道沿著新的品牌理想進行創新。這樣一來，新產品層出不窮。不具有可行性的方案迅速遭到淘汰，也避免了投資浪費。
“對幫寶適來說，營銷部與研發部確立合作關係是一個轉折點。”簡說。
我接手幫寶適歐洲區後，領導職責進行了重新分配，這就意味著營銷部在幫寶適的重大管理決策中擁有了更大的發言權。作為新的品牌理念的發起者，營銷部必須在幫寶適內部的所有事務中承擔領導職責，包括創新戰略、財務決策和管理評審。
根據斯登格增長模式研究，我們發現業績驕人的企業有一些共同點：它們都能找到有效的方式讓企業和個人以實際行動支持品牌理想。例如，本著建設一個智慧地球的品牌理想，IBM會讓所有員工在職權範圍內製訂一個推進這個理想的工作計劃。又如，塔吉特位於明尼阿波利斯的總部的設計就彰顯出其品牌理想，是該企業區別於其他折扣零售商的重要特點。從大廳裏的紅色的戴爾奇休利的巨型吹製玻璃塑像，到餐廳裏的紅白設計主題，處處體現塔吉特對辦公環境設計的重視。
在以全球首席營銷官身份進行的一次商務旅行中，我見證了耐克的校園式環境對其企業文化的積極影響。我和德布交流過這一點之後，她同意派簡懷爾德曼和幫寶適人力資源總監戴夫克拉克去現場考察一番，看看如果工作環境舒適，是否會促進業績提高。考察後，幫寶適的商標和辦公環境也進行了調整改造，全部以母嬰為主題。以前，陳舊的“機器才是老大”的企業文化對女員工確實不夠尊重。重塑品牌理想的過程中，幫寶適有了新舉措：為懷孕的女員工提供專用車位，為家中添丁加口的員工準備禮品，給員工的嬰兒提供辦公室方便白天護理。作為消費者長期調研的一部分，幫寶適每天都會邀請不同的消費者到辦公室與員工交流。起初幫寶適更換了辦公室環境的色調和裝飾風格，後來幹脆搬到新址，對女性員工和她們的子女來說會更愜意舒適。
這些改變絕非是毫無意義的點綴。為實現它們所花的每一分錢都是值得的。這些變革將企業中的每個人凝聚起來，努力為母嬰帶去快樂，在嬰兒成長發育中與媽媽們合作。
招聘決策從一個側麵反映企業文化的改變。德布、簡和整個嬰兒護理產品管理層開始招聘喜歡孩子的申請人。要加入幫寶適，他們不一定要有孩子，他們中的很多人確實也沒有孩子。這些新員工中有做了爸爸媽媽的，也有叔叔嬸嬸、爺爺奶奶，甚至還有一位兒科護士。把他們維係在一起的，是品牌理想和他們為了改善母嬰生活的願望。
在很短的時間內，幫寶適的組織結構發生了翻天覆地的變化。以前就算是在幫寶適紙尿片最輝煌的時候，公司的整個組織結構也是僵化、混亂、鬆散的，部門之間的分裂很嚴重。然而有了新的品牌理想之後，幫寶適立刻成為一個有朝氣、有凝聚力、快樂的團隊，成為了寶潔公司精英人才心目中的聖地。
但是，將品牌理想付諸實際工作，公司組織層麵的工作永無止境。在幫寶適內部，過去那些“機器是老大”和“不是我部門的發明不用”的企業文化餘威尚存。無論何時何地，過時的企業文化一露痕跡，公司的領導層就必須要果斷清除。同時，幫寶適崇高的品牌理想所蘊涵的商業價值若想進一步發展，就需要進行大量的調整，有時甚至需要實施廣泛的變革。
幫寶適在公司組織上得到了實實在在的改善。由此，幫寶適和寶潔其他部門看到了品牌理想的效力，以及發揮效力的速度。企業員工接受了一種全新的品牌理想，並熱忱地投入工作，開發出有助於實現品牌理想的產品和服務。就這樣，整個公司獲得了新生，勢必將第二次改變世界。