北京市旅行車股份有限公司自1985年12月成立以來，憑借股份製的優勢，在幾年之內使企業實力迅速擴展。目前，已成為擁有5個控股子公司、3個持股關聯公司、8個聯營工廠和數十個生產協作企業的集團龍頭。“北旅”雖未打出企業集團的名號，但卻是真正靠資產紐帶形成釣實實在在的企業集團。
“北旅”5年來的迅速發展，靠的是大膽探索、不斷改革。1985年成立股份公司前，“北旅”是北京市最大的集體所有製企業，資產2300萬元，職工1500多人，年產旅行車2000多輛，年實現利潤2000多萬元，人均創利1.4萬元。但是，作為集體所有製企業，北旅在發展中遇到三大難題，即技術設備落後，人員素質低，發展資金短缺。“北旅”明顯感到自身力量單薄，後勁不足，難以適應激烈的競爭。“七五”技術改造規劃中，資金短缺的障礙擺在前麵。資金需要3000萬元，國家隻能給部分貸款,大量資金要靠自籌，而北旅每年留利中的生產發展資金卻隻有300萬元左右,全部投入改造項目，也要十年才能完成。“北旅”感到，僅靠企業自積累，完成改造任務是根本不可能的，必須尋找一條新的發展途徑。
在實行股份製的過程中，“北旅”沒有把股份製單純地作一種集資手段，而是更加注重運用、發揮股份製這種企業組織形式的機製，進行生產要素的優化組合，促進企業向集團化發展。他們以“北旅”為龍頭企業，通過對外投資和技術投股，發展了一批控股、持股企業。1986年3月，“北旅”投資897萬元，與大興縣南郊農場合資興建了興京工廠。這個廠主要生產630係列旅行車的專用底盤及8620旅行車，由“北旅”控股，主要生產經營管理都由“北旅”統一負責，組織上實行董事會領導下的廠長負責製，廠長由“北旅”委派，人員基本是北旅公司的正式職工，成為北旅股份公司的子企業。
另有一些企業，“北旅”在其中投入的資金、技術，所占股份比例較小，達不到控股地位，如北京汽車橋廠等，“北旅”股份僅占25%，這種則成為“北旅”的持股層成員。北旅公司可以在其董事會中發揮一定的作用，影響企業的生產經營，並通過契約合同解決產品配套等問題。
還有大批的配套企業，由“北旅”投入部分工業產權、提供產品、設計資料或商標使用權，這種企業獨自經營，“北旅”對其采用利潤分成或收取服務費的辦法。這些企業詞“北旅”的關係是契約聯結關係。
到1990年底，北旅公司的控股企業已有5個，持股企業3個，還有散布在北京、河北、山東、新疆，遼寧等地關係穩定的契約聯結企業8個，初步形成了以股份製方式組建、靠資產紐帶聯結、具有核心層、控股層、持股層和契約層等多層次的集團性企業。
實行股份製後，連續3年利潤都在2000萬元以上，1988年實現利潤3100萬元，成為國家大型二類企業、全國旅行車的三大骨幹企業之一。1990年，在全國市場疲軟的衝擊下，全國60多家汽車生產企業虧損，虧損額達2.6億元，而“北旅”仍然盈利739萬元。
“北旅”實行股份製中也遇到了一係列的困難，其中最大的難題就是集體所有製產權歸屬難以界定，影響了企業的發展。由於“北旅”的股份製是在原集體所有製的北京歲車廠基礎上實行的，確定股份份額時留了很大的一個“企業股”（或日“本企業股”）。股份化後每年的盈利分紅，其他各家股東都把股息領走，而“北旅”卻分文拿不走，隻能留在本企業參加生產經營活動，使“北旅”這個最大股東的權益受到侵害。如采取增加股份比例的辦法，則其他股東的比例則會逐年減小，既損害了其他股東的權益，也不符合股份製的基本規範。
以少量資產控製大量生產要素進行優化配置、組合，發揮整體效益，這是隻有依靠股份製的手段才能得以實現的。在北京市企業集團發展中，真正靠股份製手段組建的企業集團尚為數不多，奇達集團為我們提供了很好的經驗。
一、出路何在
北京市釀酒總廠是1965年按照中央關於試辦工業托拉斯的精神，以原北京食品釀造工業公司和北京釀酒廠為基礎組建的二級行政公司，主要負責全市釀酒行業的統一規劃、統一管理等工作。1987年10月，釀酒總廠根據改革二級行政性公司的具體決定，將下屬的北京啤酒廠、雙合盛啤酒廠、北京酒精廠、北京葡萄酒廠等5個企業上交輕工業總公司直接管理。從當時改革二級公司的做法來看，總廠的出路不外有三：一是撤銷、散攤子，幹部職工另謀出路；二是與企業合並，即“公司坐到企業裏”；三是用行政手段將原直屬廠重新捏合在一起，組成新的經濟實體。是選擇其一，還是另辟新路？
釀酒總廠的幹部職工就此展開了廣泛討論，經反釔醞釀，上下形成了一致認識：總廠不能散。雖然5個企業上交了，但總廠並不是無事可做。全市20多家區縣酒廠的技術開發，經營管理需要指導、谘詢、服務。從北京市釀酒行業發展的全局看，必要的管理不能削弱，而且要加強。靠行政手段捏合新的“實體”，或總廠坐到一個企業裏，雖然能夠解決總廠職工的吃飯問題，但卻會失去為全市釀酒行業服務的作用，於行業發展不利。
企業上交了，但總廠自身還有優勢和潛力：第一有管理人材。總廠有一支較強的管理隊伍，有一批從下屬單位選拔出來的，多年從亊釀酒企業生產經營管理的人材。第二有技術力量。總廠有一批經驗豐富、在全國、全市釀酒行業中有較高聲望的釀酒專家和技術人員，總廠主要領導也都是長期從事釀酒工作的專家。從發展條件看，總廠具有從亊經營、開發的基本手段，可進行酒類產品的經營、運輸、倉儲、有培訓釀酒人材的師資和設施。廠領導提出，我們不能僅從解決總廠職工“吃飯”這個眼前問題出發，要有全局的長遠考慮；改革的出發點和歸宿，要著眼於釀酒行業管理不斷、不散、不亂，要以促進本市釀酒工業的發展為目標，探索從行政性公司轉變為經營開發型企業的道路。
二、從組織創新入手，實現轉軌變型
按照已確定的發展方向，釀酒總廠走上了一條新的發展道路，首先，是通過重新組織、調整內部機構及人員配置，實現總廠從行政管理為主向經營開發為主的轉變；其次把行業發展規劃、協調、服務等職能歸位於行業協會，加強協會的基礎建設。這兩方麵改革相互配合，構成了總廠轉軌變型的立腳點。
(一）改革企業內部組織機構
總廠按照經營實體性企業的要求，對企業內部組織機構進行了相互調整。首先精簡合並了原有科室，減少了行政管理部門，增加了經營開發，技術谘詢服務單位，組建了技術谘詢部、經營協作部、實業部。總廠對新建及原有供銷經理部、機械廠、房管所、勞動服務公司經營服務部門實行統一管理、統一核算。總廠為便於下屬單位獨立自主地開展經營活動，對機械廠、供銷經理部等單位,實行“委托法人經營”，使其能夠獨立自主地開展生產經營和技術服務，發展檨向經濟聯合。
對企業內部經營部門則實行承包經營
改革使總廠的經濟形勢、幹部職工的精神麵貌發生了明顯的變化。過去靠收5個直屬廠的管理費過日子，總是緊緊巴巴。改革後，搞活了生產經營，谘詢服務，形成了企業生存發展的必要基礎。全廠形成了積極進取、團結協作的新局麵。技術谘詢部是由原來的部分技術和管理人員組織起來的，他們積極對外開展技術谘詢服務、取得了較好的效果。全部I3個人，1988年取得技術谘詢費40萬元。在科室組建中被“優化”出來的7個人，自願組合成了經營協作部。他們努力開辟、建立經營網絡，不到半年就超額完成了與廠裏簽訂的承包任務。
過去搞慣了科室工作的專業技術人員，在經營開放的新舞台上得到了鍛煉，發揮出了潛力。37歲的副總會計師林楠，1988年被派往總廠承包經營的密雲龍鳳酒廠當廠長，一年實現扭虧為盈，被縣領導和廠裏職工稱為“年輕有為的企業家”