由上級主管部門委任企業經營者，主要有以下四個問題：
第一，選擇標準的“官員化”傾向，使經營能力成為非主要條件。由於具有委任扠的一方通常都是政府或政府的代表機構，這種身份和角度決定了他們常常以自己部門的功能要求（包括政治的、社會的、行政的、經濟的等各方麵）作為選擇企業經營者的最主要條件，這就有可能使經營能力退居到次要地位。按這種條件委任的廠長（經理），難免要進入政府官員的角色。實際上，長期以來，我國企業的廠長（經理)不過是行政官員係列中的一環（局級、處級、科級），他們本人則是擔負著大量政府職能的特殊官員，廠長。
第二，“伯樂相馬”的選擇方式壓抑了經營人才的浦現。一個人能否擔任廠長（經理）隻能取決於“伯樂”的慧眼，而“伯樂”自身的素質和水平，以及所處的政府官員地位，使他們的視野不可避免地受到局限。這樣，“野有遺賢”，千裏馬的現象就時常發生。
第三，“天授人權”所形成的依附關係，使經營者往往難以全心對企業負責。由於企業經營者的權力是上級主管部門賜予的，這就難免帶有人身依附的色彩，僅對某個領導、某個上級負責，而這些“責”中相當多的部分屬於非經濟、非經營性質，很難使廠長形成獨立的法人代表人格。同時，上級主管部門隨時可以啟用的對廠長的罷免權，就像“達摩利斯劍”懸於頭上，使廠長們不得不“就範”。
第四，由上級主管部門用“拉郎配”的方法拚湊企業領導班子，使企業的領導群體難以達到優化組合。這樣拚湊起來的領導班子，最明顯的毛病就是“內耗”過多，相互掣肘。
企業職工直接選舉廠長（經理）是近年來我國部分企業采用的方法，但從實踐來看效果並不好。這主要是由於職工與企業財產不發生直接關係，對經營不承擔直接責任，他們的自發要求往往表現在自身利益和近期利益方麵。候選人為了當選就必須十分注意“選民”的這些要求。由於“競選效應”（即選民對競選者的影響和作用）的強烈製約作用，廠長的競選目標方案往往偏離企業最大利益和長遠利益的要求，而迎合職工的近期利益要求。當選後廠長的日常經營管理權也要常常受到這種作用的掣肘，使他的行為難以合理化。因此，實踐表明，由企業職工直接選舉廠長，需要具備一定的條件，要求職工和候選人都要有一定的素質。
以上兩種方式在在的問題和缺陷，要求我們在改革中探求和創造新的產生企業經營者的方式。從1986年年底開始，在北京一些企業實行的招標租賃、招標承包給人們以很大的泊示。通過招標產生企業經營者的方式衝擊著我國舊的企業人節製度，為企業經營機製改革吹來一陣新鮮空氣。到1987年9月底，北京工業係統已有74個企業通過招標產生了廠長，最初實行招標租賃和招標承包的企業大部分已扭虧為招標本來是用於對某一項工程（或一項大宗商品）進行公開招商或承購的一種方式。通常是由招標人事先把有關工程圖紙、施工說明、估價原則、付款條件等對外公布，自認為有條件的廠商對應上述要求向招標人遞交投標書,到期再由招標人對投標者進行資信審查和投標書審查，擇其最佳者為中標人，將工程包給對方。近兩年來，在改革企業經營機製的過程中，人們把招標中的競爭原則、法律公證原則和評判方法引進企業租賃經營方式中，作為它的必要程序和重要步驟。
但這時還隻是把過去招標概念中的工程式商品改為企業，把企業經營權作為招標對象，把招標人換成了資產所有者代表（通常由政府主管部門和綜合部門的人員組成），參加評標的成員擴大到專家集團和企業職工代表。北京儀器儀表公司對某些不適宜租賃經營的企業也采用了招標方式產生經營者，同樣取得了良好效果。人們逐漸發現，招標並不限於某種經營形式，它適用於各種類型的承包，如資產經營責任製、企業經營責任製、“兩保一掛”承包經營責任製，等等I不僅適用於“小、微、虧”（小型、微利、虧損)企業，也同樣適用於一些效益好的大中型企業。效益好、管理水平較高的北京白菊洗衣機廠1987年在全市工業係統進行公開招標選擇經營者，機械局大企業北京冷凍機廠1987年在全市進行公開招標選擇經營者，就是成功的例子。這表明，招標產生企業經營者本身具有獨立意義，它已經成為改革企業人事製度的一個重要突破。世界銀行的一位負責人評價這件事說：招標產生企業經營者的意義可能要超過承包製本身。
用招標方式產生企業經營者，解決了我國企業長期以來難以解決的一些問題，克服了通過主管上級委任和職工直接選舉廠長所產生的一些弊病。一些參加組織並親眼目睹招標過程中一大批企業家誌願者和投標答辯中那種生動、熱烈、嚴肅、認真的場麵的企業主管部門和人事部門的幹部激動地說：招標使我們看到了巨大的希望！
與兩種傳統的方式比較，招標產生企業經營者有以下幾個突出的積極作用。
經營者變“要我幹”的服從者為“我要幹”的競爭者，心理狀態從被動變為主動。
在公開招標中，投標人要在三個方麵接受評判和考驗、第一，他要把自己的全部信譽拿出來作為抵押，經受社會心理壓力和考驗，因而他必須具有強烈的經營願望；第二，他的能力、知識和資信要受到社會廣泛的評判和檢驗，因而必須具備傑出的經營能力和豐富的管理知識；第三，他不再是“上級要我幹”的服從者，因而中標後必須努力拚搏，誰要想中標，誰就要在這三個方麵高於他人。這就基本保證了產生的企業經營者是較優秀的。
（二）對企業經營目標的確定更趨於科學合理在委任製情況下，企業經營目標的確定往往是主管部門與廠長之間一對一的談判，很容易產生上邊壓下邊，最後還是上邊算不過下邊。比如一個企業在簽訂“兩保一掛”承包合同時，羅列了一大堆減利因素，提出一個非常低的經營目標，合同簽訂不久，企業就宣布“告捷”。這種一對一的討價還價多年來還形成了鞭打快牛、保護落後的局麵。實行公開招標由於引進了競爭原則，投標者在確定經營目標時，定得太低就會被淘汰，定得太高又難以完成，這就迫使投標人認真對企業經營的外部環境、內部條件進行調查測算，以求科學合理地提出自己的投標標的。例如，北京廣播電視配件八廠是一個僅有2的餘人的小廠，1987年7月招標時已經虧損10多萬元，參加投標答辯會的7組代表標的最低的一組提出，從1987年到1990年實現的利潤目標是96萬元，最高一組目標達260萬元，其他組確定的利潤都在160萬元以上。參加答辯會的北京廣播電視總公司領導同誌說，“這是以往一對一談判絕對不會產生的結果”。
(三）有利於廠長中心地位的確定
通過招標產生企業經營者，中標者當然要承擔經營企業的主要風險和責任，這就使他主動地也是自然地站到了企業中心的位置。近幾年來國家一直在為企業放權，但是很多廠長一直在喊手中無權，究其原因，主要是委任製賦予上級主管部門對廠長有“生殺”大權，使廠長的其他一些權力難以真正落實。招標引進了法律公證原則，通過合同明確了廣長不再是以行政幹部係列一環的身份，而是以個人或以團體的身份，不是以下級對上級的關係，而是以合同當事人的平等關係，接受經營委托，履行合同。合同不僅對經營者提出了責任和義務，同時也約束了行政主管部門對企業經營活動的幹預。這樣就為確立廠長在企業的中心地位提供了保證。
(四）擴大了發現、挑選經營者的視野，為大批經營人才的股份而出創造了廣闊的舞台
即使在當前經營者承擔風險大於其享受利益的情況下，每個企業的招標也都呼喚出了一大批有強烈經營願望的人才。據對全國實行資產經營責任製試點的51家企業調查，平均每家企業都有40多人投標競爭。這樣眾多的候選人的出現，避免了隻靠自上而下考核挑選的局限性。在招標過程中，投標人不再坐等“伯樂”慧眼識英才，而是靠自己的真才實學和以往的業績與競爭對手進行較量，以先進合理的經普目標，切中時弊的治廠方案，即席答辯的敏捷思維來力挫群雄。優勝劣汰在這裏得到了較為充分的體現。加上參加評標的人員不僅有人事部門的幹部，還有專家和職工的代表，評判的標準把經營能力放在諸條件的首位，這一切都為大批經營人才的脫穎而出創造了條件。
(五）有利於企業家階層的形成
通過招標競爭，經營者的才能在公開評價中得到社會的承認，企業家作為一種職業，作為獨立的一個階層的觀點逐漸為人們所接受。以官的大小作為衡量人的價值大小的“官本位”觀念，受到了社會輿論的衝擊，從而逐步改變著把廣長當作政府官員的看法，為企業家階層的形成創造了良好的外部環境，通經合同的形式承認並突出和保護了相對獨立於職工的經營者的利益，為企業家階層的存在奠定了經濟利益基礎；通過合同對經營者的責權利的確認，給了企業家以施展才能和抱負的舞台。這一切都促使人們進一步認識到企業家在社會中的重要地位和作用。