HRP的價值
做HRP一定要有堅定的決心。周丹認為，醫院領導的支持是保證項目順利實施的首要條件。“選人的時候，院長給了我們‘尚方寶劍’。”周丹說，項目團隊需要什麼樣的人，都能夠無條件地借院長名義去調動，這給了他們很大權利和便利。而項目團隊所選的人，一是要懂業務，是真正做過一線業務的工作者；二是要肯幹、肯吃苦。依據這樣的標準把所需的各業務線的相應人才彙聚到一起，再把工作氣氛調整好，“別累過頭”，便給項目實施創造了得天獨厚的條件。另外，周丹強調，實施HRP還需要具備一定的基礎，主要包括兩個方麵：一是管理基礎，最基本的如采購流程等，醫院內部首先要有清晰的規定和操作辦法；二是信息技術基礎，醫院需具備最基本的業務係統，否則做起HRP將很困難，因為會麵臨一定的門檻。“HRP應用效果的提升，是在曆史的基礎上有所提升。”周丹說。
基礎條件形成後，周丹還對HRP具體的實施過程給出了幾點建議：第一，規模要適宜，由需求決定，不要大而全。因為實施HRP是為了解決醫院的實際問題，每個醫院的情況都不盡相同，所以要因地製宜，而不能照搬照抄；第二，基礎要紮實，要有充分的擴展空間。即要保證HRP的主體架構具備靈活性和可擴展性，能隨醫院信息化需求的變化而不斷提升；第三，實施團隊比套裝軟件更重要。因為人是靈活的，隻有熟悉醫院業務的實施團隊才能把HRP係統做得更加人性化，更符合使用者的習慣；第四，要利用HRP，但是不要被它所控製。第五，管理需求引領，HRP實施是持續改進、不斷完善的過程，不能說是一勞永逸的。
對於301醫院在HRP實施中的具體經驗問題，周丹認為可以總結為以下幾點：在調研的基礎上繪製業務藍圖、研究業務管理範圍、進行係統設計、後續建設需逐步提高等。
雖然目前301醫院的HRP項目還在完善過程中，但這一係統帶給醫院管理的價值已經有了初步體現。
在人力方麵，借助HRP係統，301醫院的人力資源管理實現了組織機構與崗位的靈活定義，人員信息可以及時準確地變更，方便了查詢和管理。同時，薪酬福利、績效評價實現了結構化管理，並為301醫院的人員崗位的頻繁變動、科學合理的績效考核提供了信息基礎和管理方式；在財務方麵，醫院的成本核算實現了院科兩級一致，保證了各類直接成本的實時記錄和間接成本的準確分攤；設備器械等物質資產管理方麵，醫院的物資管理實現了藥品、醫用材料、設備及固定資產、軍務、軍需、營房物資使用消耗情況的跟蹤、財務關聯控製，實現了閉環管理。藥品庫存從原來的1.6億元降至約9000萬元，醫療耗材庫從6000萬元降至1200萬元，精致化保障初具規模；運營管理方麵，HRP係統令決策支持數據得以實時、動態地呈現，可進行全院的效率、效益、安全、質量數據信息的整合，降低管理層閱讀成本，全院信息數據動態儀表盤能實現預警展現，使決策有了真實的數據依據；最後，HRP技術平台的開放、先進和穩定，為與HIS和醫技係統的集成奠定了統一平台的基礎，在提高信息集成程度的同時降低了IT的總體成本。
不難看到，在醫療改革的大背景下，傳統的醫院管理理念和方式遭遇到挑戰和衝擊，提高醫院整體管理水平，實現醫院社會效益和經濟效益最大化成為必然趨勢。同時，醫院管理者們也日益認識到，內涵式發展、精細化管理不可阻擋，而像301醫院這樣的多家醫院證明，實施HRP能夠在提高醫療護理質量的同時降低醫療成本和行政管理成本，能夠整合醫療臨床信息和運營數據，增強管理者的可視性和控製力，HRP將是醫院信息化升級、信息係統支撐醫院運營管理和決策的必然選擇，也將帶來“革命性”的改變和價值。