從企業發展的角度而言，產品導向的架構在企業快速成長期比較合適，但對惠普而言，規模已經空前擴大，所有的硬件產品，惠普應有盡有，規模大得有些不可思議，內部的溝通效率自然減慢。
其實，卡莉曾經試圖將產品導向轉為客戶導向，在她擔任CEO期間，曾做過兩次大的架構調整。一次是將企業係統集團（ESG）、專業與支持服務集團 （HPS）、信息產品集團（PSG）及打印及成像集團（IPG）中的ESG與HPS砍除，新設企業客戶集團（CSG）和技術與服務集團（TSG）。而另一次調整則是將PSG與IPG合並，成立新的信息產品集團（IPSG），其核心即將打印機和PC業務合並。卡莉的思路是集中優勢麵向客戶，不需要太多層級和架構，引入技術服務。
但到了赫德時代，組織架構又重組了一番。赫德將四大業務精簡成三大業務，形成以PC為核心業務的信息產品集團（PSG）、以打印機為核心業務的打印及成像集團（IPG）和技術與服務集團（TSG），同時撤銷企業客戶集團，並入其他集團。
而幾年之後，惠特曼又為惠普重新規劃了四大主要業務集團，分別是：打印與信息產品集團、企業集團、軟件集團、企業服務集團。除打印與信息產品集團中的一部分麵向消費者業務，其他三個集團全部麵向企業客戶。
“從組織架構中，也能看出惠普的戰略一直在不斷變化。”一位分析師說，在IT業內發生變化的時候，做出適當的調整是有必要的，但“牽一發而動全身，對惠普這樣營收在千億美元級的大公司而言，這種架構調整越少越好”。
追求數字 丟了文化
僅從營收來說，惠普在IT業內仍然處於領先。那麼，為什麼惠普的淨利潤卻一直維持在低點？再進一步說，惠普得怎麼做，才能從如此大的營收中，重新找回利潤？
“惠普過度地注重利潤，而非內部效率，所以雖然大多數員工還算穩定，但文化卻變了，士氣也很低迷。”Lee說。他也是一個在惠普超過10年的老員工，最近才跳槽到競爭對手那兒。
他舉例說，在張永利擔任中國惠普信息產品集團總經理時，“非常用心”。特別是在“蟑螂門”事件之後，張永利馬不停蹄地四處撲火，“明顯感覺後兩年瘦了”。但最終由於業績關係，張永利隻能離開惠普。
那時候，同張永利先後離開的，還有惠普全球副總裁、打印及成像係統集團大中華區總經理柯玉璋，中國惠普有限公司副總裁、信息產品集團消費電腦產品部總經理陳國維，惠普全球副總裁、打印及成像係統集團中國區總經理錢越等。
其實，對惠普的曆史稍有了解的人都知道，惠普一直是一個強調人性化的公司——惠普創始人之一戴維·帕卡特曾在《惠普之道》中寫道，惠普從來不會裁員，因為這有悖公司的經營理念。在上世紀70年代的經濟危機中，即使是最困難的時候，惠普也隻是采取縮短工作時間、減少報酬的方法度過難關。
“這一切在赫德上任時就變了。”很多老員工說起過去的惠普都唏噓不已。
赫德上任後的第一件事就是裁員10%，這意味著要一下子端掉1.25萬人的飯碗，這在惠普是前所未有的。而在此後的5年裏，“節約成本、精簡機構”就成了惠普的核心。
“赫德是一個報表高手，他最看重的是報表、報表還是報表。作為職業經理人，他隻會為這幾年的業績負責。”Lee說。例如，在某一年，為了讓財務數字更好看，赫德將原先財務獨立的EDS並入集團之內，但如何整合EDS和惠普自身的服務部門仍舊是難題之一。
赫德的確為華爾街做了一手漂亮的報表。在他擔任CEO的5年裏，股價翻倍，最高達到50美元。而且，赫德還將惠普帶入了千億美元的營收時代——雖然還有一些運氣的成分在裏麵。這五年正是高速發展的時代，互聯網泡沫破裂，實體經濟引人注目，基礎設施的投入在增加。赫德抓住了最好的時代。
“在金融危機的那幾年，為了壓縮成本，公司要求所有人自動減薪。”Lee透露，當時惠普高管減薪10%，普通員工減薪5%。在經濟環境不好的時期，所有人都很理解公司，而且非常支持。但這種情況持續了兩年多之後，中國區的效益已經很不錯了，但仍必須根據總部的安排統一執行。
“可讓人傷心的是，員工幫助企業挺過了艱難期，三年之後，市場經濟轉好，卻沒有人再提給我們加薪的事，這嚴重傷害了員工的感情。”Lee說，這種做法與過去完全不同。
而從赫德時代之後，越來越沒有人談論“惠普之道”，也再沒有人談企業文化，人人為了利潤而瘋狂。或者說，為了不被這個時代拋棄而瘋狂。
“客觀地說，由於這些年惠普一直處在整合階段，部門分分合合。伴隨這種狀態，有人離開也很自然，根本原因是崗位減少了。”Lee說，“我應該早點跳槽，每跳槽一次工資漲一次。到了最後，你就知道，無論什麼公司、什麼企業文化，都是胡扯。”W