由於卡莉與董事會格格不入，在某一場會議結束3個小時之後，迅速離職，拿到了超過4000萬美元的賠償。在她離職的第一個交易日，惠普股票上漲10%。
而此後，董事會挑選了馬克·赫德。在赫德任內，對董事會的清理比卡莉更加徹底。盡管赫德最終在對他的性騷擾案件調查中，主動提出了辭職，有多位惠普內部人員表示：“不能簡單地認為，赫德隻是由於性醜聞才被辭退的。最主要原因是由於財務作假，個人生活作風僅僅是一個由頭。”
赫德離職後，甲骨文創始人埃裏森痛斥董事會不懂得用人。隨後，赫德進入甲骨文董事局，擔任聯席主席。消息宣布的當天，惠普股票大跌10%。
“單從挑選CEO來看，惠普董事會有不可推卸的責任。”一位管理學教授說，由於用人草率，CEO並不太了解惠普真正是什麼樣的公司，導致戰略沒有連續性。“所以，最大的罪魁禍首就是董事會，沒有比這更嚴重的問題了”。
戰略失控 盲目收購
而在最近這兩年裏，當惠普忙著不斷尋找下一位CEO時，他的對手們也沒閑著——他們正在IT業內醞釀著巨大的轉變。
以同樣是PC起家的戴爾和IBM為例。IBM徹底剝離PC之後，全麵轉向企業級業務，包括硬件、解決方案和服務，在IBM的規劃中，未來軟件將占公司55%的營收。而戴爾也在最近幾年堅定地向服務轉型，逐漸減少對消費類業務的倚重，並為此進行了80多筆收購。
在競爭對手快速轉型的刺激下，盡管惠普也收購了如EDS等相關公司，但硬件業務仍然是不可撼動的主要營收來源。
而與此同時，硬件產品正麵臨全行業的利潤下滑，在惠普內部也是一樣。按照惠普2012年第四季度財報，信息產品業務收入同比下降14%，打印業務收入下降5%，服務業務收入下降6%，企業服務器、存儲和網絡（ESSN）收入減少9%，而軟件業務收入同比增長14%，惠普金融服務收入增長1%。
硬件部門的連續下滑，讓惠普急著給自己貼上“軟件+服務”的標簽，希望加大軟件及服務等利潤較高、差異化明顯的產品在整體業務中所占的比重。
“卡莉在任的時期，硬件市場還很好，她采取的戰略就是做大規模。”Tom分析說，卡莉追求的是規模擴張，不惜去做不熟悉的領域，甚至在消費類產品，直接麵對日係廠商競爭。這種戰略幾近瘋狂，卻讓產品研發和售後服務麵對巨大的壓力。
而赫德在任時，伴隨市場環境的變化，為了讓打印機和硬件不再是惠普惟一的“現金奶牛”，他盡可能提升軟件、服務和基礎設施的力量。比如，他用12億美元收購大名鼎鼎的Palm，希望借助Palm的WebOS移動操作係統進入移動領域。27億美元收購3Com，產品線再次延伸到不熟悉的領域；132億美元收購美國計算機服務提供商電子數據係統公司（EDS），希望轉向服務。
在這一方麵，李艾科顯得過於心急。他變本加厲地收購軟件企業，恨不得立即甩掉所有硬件業務。他主導收購了Autonomy——讓惠普花了110億美元之後，陷入交易欺詐的漩渦。而在移動領域，原本赫德是想借助WebOS返回移動市場，結果硬件產品頻頻死機，體驗太差。於是，李艾科幹脆宣布放棄WebOS，讓惠普麵向移動的戰略徹底失敗。
此外，李艾科的另外一個昏招，是砍掉PC業務。李艾科希望做大軟件市場，徹底甩掉硬件，在大刀闊斧之下，他卻忘記了，惠普的強項在於整合硬件產品，怎麼能丟就丟呢？
缺乏連續性戰略成了惠普的最大挑戰。幾任CEO都在沿用自己熟悉的戰略，生搬硬套移植到惠普身上，這就導致赫德懂硬件，收購了一堆硬件產品，結果消化不了；而李艾科懂軟件，隻會收購軟件公司，結果急於求成，造成如今的大麻煩。
組織架構
一變再變
在今年國際金融展開幕之前，惠普一直沒能找到一個稱心的宣傳語。為此，幾個部門的領導坐在一起開會，其中一人無意中翻看幾年前的宣傳畫冊時，注意到了“未來銀行”的概念，最終，惠普決定繼續沿用這個概念。而這個概念是2010年惠普訪問過120多個銀行業內高管後得出的。
“這件事不大，但反映的是惠普產品缺乏亮點，隻有生硬的宣傳語和口號。”一位內部員工透露，而且無論是消費類還是企業級市場，惠普很難讓用戶一下子明白，沒有統一的口號，各部門都有自己的宣傳用語。
其實，這是由惠普的組織架構決定的。到目前為止，惠普的戰略仍舊以產品導向而非客戶導向為主。這使得惠普的組織架構也是以產品線為劃分。“每個人隻向自己的老板彙報。至於其他部門做什麼，我們很少溝通。”Tom表示。
Tom認為，這種架構引來的混亂就是，同一個客戶，需要麵對來自不同產品線的銷售代表。就連PC消費類產品線和商用產品線的售後服務，客戶也要跑到不同產品店的授權維修點，不可能一個門店搞定。