4.穩定的發展機製有利於強化製度文化的培育
由於與企業生產經營活動相關的種種外部變量是企業難以控製的，這就要求企業內部需形成一種自我調節功能，即根據市場導向調節企業生產規模和產品結構，使企業在市場波動中保持穩定發展。
①建立保障自我調節的係統。企業內在的自我調節，就其實質來說，就是自我優化、自我發展完善的機製。企業建立保障自我調節的係統，一方麵能實行優化組合，增強應變能力；另一方麵要對市場信息進行分析和預測，保障決策科學化。
②發揮自我積累功能。企業要想在市場競爭中相對穩定地占據有利地位，必須切實加強積累。企業的積累不僅僅是資金的積累，也包括技術和人才的積累。積累就意味著發展，企業在市場競爭中注重積累，就會形成良性循環，增強企業活力和發展的後勁。
第三節 企業領導體製與企業製度文化
一、企業領導體製與企業製度文化的關係
企業領導體製是組織領導企業生產經營活動的模式，是企業機構設置和職責劃分及其運作方式的總和，是企業製度文化的核心內容，它影響著企業組織結構的設置，製約著企業管理的各個方麵。
1.什麼是企業領導體製
企業領導體製以領導權限為中心內容，以實現企業的目標為主要職能，它是企業領導結構、領導方法和領導製度的總稱。
2.企業領導體製的功能聯係
領導體製作為製度文化的主體結構，與企業製度文化建設有著密不可分的功能聯係：
①企業領導體製對企業製度文化的培育、塑造以及為廣大員工的認同起著決定性作用，它關係著企業製度文化建設的成敗，決定著企業的健康成長與發展。
②企業製度文化為領導體製提供了保障，沒有嚴格的企業製度文化，領導體製的功能將無法實現。
二、企業領導體製的三層內涵
現實的企業領導體製不僅是企業領導者的人數和領導方式問題，而更主要的是領導者是誰和為實現什麼目標而從事領導活動的問題。從這一聯係出發，企業領導體製的內涵可分為以下三個方麵：
1.領導結構
領導結構也即領導班子結構，是指領導班子各成員按一定的關係組合起來的形式。一個領導班子結構合理化的標誌是：
①整體性。一個班子的個體成員素質好，不一定能形成很好的整體，還必須講求領導班子成員之間的合理搭配。
②穩定性。領導群體是一個動態平衡體，沒有相對平衡和穩定，就不可能產生對外界的作用力。
③互補性。班子成員在知識、專業、智能、年齡、個性等方麵實施單項互補；在“綜合素質”方麵實行“綜合互補”，這樣就會產生互補效應。
④適應性。優秀的領導班子不僅要求能適應外部不斷變化的環境，應付各種意想不到的複雜局麵，同時也要求各個成員在能力、情緒、氣質、性格上應相互適應。
⑤高效性。領導班子結構合理化程度越高，其能量和工作效能就越大。
2.領導方法
領導方法，是指在領導主體的領導活動中，為實現一定的目標所運用的各種手段、辦法和程序的總和。它是領導主體的思想方法和工作方法的具體運用，是領導者盡其職能的行為方式。其主要特征有如下幾個方麵：
①領導方法的目的服務性。領導方法具有明確的目的服務性特點，目的決定手段，手段從屬、服務於目的。
②領導方法的客觀真理性。領導方法是領導者在領導工作中普遍運用的，不存在無領導方法的領導工作，領導方法雖然是領導主體製定和使用的，具有主觀性，但同時也是受客觀製約的。
③領導方法的多層次性。領導工作是一個極為複雜的係統，與此相適應的領導方法也是一個係統工程，具體分三個層次：一是反映領導工作具體規律的具體領導方法，一般偏重於方式、技術，它是基本領導方法的體現；二是反映領導工作一般規律的基本領導方法，滲透在具體領導方法中；三是上升到理論層次的方法論，它是從具體方法和基本方法中抽象出來的理論體係，居於方法體係的核心地位，製約著基本方法和具體方法。
④領導方法的動態變異性。領導方法是客觀的，客觀事物是不斷變化的，因而反映客觀事物的領導方法也是經常變化發展的。
⑤領導方法的具體相關性。任何的領導方法都是具體的、相對的、有限的，“包治百病”的領導方法是不存在的。
3.領導製度
領導製度是說明領導人員必須完成什麼任務以及如何完成這些任務的規定。領導製度可以劃分為三個層次：
①要有一個可以根本性製約活動的製度安排。
②要有一個足以保障領導者個人可以與組織協調的製度，以使領導者個人的能量最大地發揮。
③要有一個足以保證領導活動順利開展的製度性措施，使領導活動富有成效，不致無的放矢。
三、從領導體製層麵不斷加強企業製度文化
任何一個企業在把領導體製作為企業製度文化核心的同時，一方麵要正確處理好各方麵的關係，另一方麵還要根據環境的變化和自身的發展進行不斷地調整、改革和創新。
1.科學合理的領導結構有利於培育企業製度文化
建立合理科學、團結協作的領導班子結構，使其迸發出巨大的合力，是一個企業能否興旺發達的關鍵。
①通過對領導結構各個成員才能的優化組合，使其成員靜有其位，各負其責，各司其職；動有其規，各謀其政，各獻其策，發揮整體效能。作為企業的第一領導者要有激發團體活力的能力，關鍵時刻的拍板決斷能力，既要維護必要的權威性，又要有足夠的協調性。作為領導者，要善於調動和發揮其他成員的積極性，對於每個成員職責範圍內的事情，放手讓他們去做，為其施展才華創造良好的環境。處於從屬地位的企業成員，雖然其思維方式可以多種多樣，但思維的歸宿應與一把手保持同向性；其實踐的個別方式可以多種多樣，但實踐的過程也應與一把手保持協調性。
②領導班子的結構合理化，決不能單純依靠外力的推動，要建立在自我調節的基礎上，依靠班子的力量自我控製、自我完善、自我適應，促進結構合理和整體效能的發揮。在這方麵，即使是世界上最優秀的企業也不例外，在西方企業領導體製改革的浪潮中，著名的國際商用機器公司（IBM）的領導體製改革在很大程度上揭示了在新技術革命條件下競爭環境對企業領導體製的要求。20世紀80年代初IBM對其最高決策層和總管理層戰略改組的成功，使其在個人計算機、中小型計算機通訊係統產品等領域占據主導地位。IBM的大規模領導體製改革，開通了信息渠道，提高了決策效率，從而使領導體製具有了較好的適應性。
2.藝術的領導方式有利於建設企業製度文化
一個領導者試圖將權力運用得富有成效，須從以下兩方麵入手：一是如何處事，二是如何用人。
①處事的方法與藝術。處事方法的基本要求就是：領導者必須做好自身的事。領導者要把精力集中在領導責任上。為此，必須做到：一要善於授權。所謂授權，就是上級授予下級一定的權力和責任，使其在一定範圍內有處理問題的自主權。授權是領導者的分身術和成事術。授權藝術的原則是：授權留責；適度合理授權；因事擇人，視能授權；逐級授權；加強授權後的監督；防止反向授權。二要不能顛倒工作的主次。領導者要抓準抓好大事，一抓到底，絕不能半途而廢。
②激勵下屬積極性的方法與藝術。激勵就是運用各種刺激手段，喚起人的需要，激發人的動機，調動人的積極性。具體有如下幾種方式：一是領導者對下屬要充分信任，大膽使用；二是領導者與被領導者之間應當平等相處；三是下屬工作中出現失誤，領導者要敢於承擔責任；四是領導者要言而有信，不失信於下屬；五是對下屬工作上和生活中的難處，要關心備至，熱情相助，努力創造一個寬鬆的工作環境和良好的人際關係條件；六是對下屬要公正，賞罰分明。
3.嚴格的領導製度有利於塑造企業製度文化
現階段，從領導製度層麵加強企業製度文化的建設須從以下三個方麵考慮：
①要有對領導者活動進行製約的製度安排。在企業管理中，如果對領導者的製約缺乏有效的監督，或者隻是通過建立許多規章製度來約束其行為，那麼，製度就猶如一個空殼，不會產生任何績效。我們知道，沒有一種製度安排是包治百病的，隻有對製度的內涵有正確的理解，才不會陷入製度的陷阱中。這就要求在選用領導者時需給予足夠的重視，在招聘未來領導人員時特別注意應聘人是否具備創新能力、管理能力和優秀的品質等。
②要求領導者有進行組織協調的能力。領導班子成員作為管理的主體，必須具有管理的能力，其中包括對企業中的人的認識、理解和把握能力；對事物和問題的觀察、分析、判斷、選擇、決策和解決能力；對企業的發展目標、發展戰略、發展方式、發展政策、發展措施的分析、選擇、決策和實施能力；對企業內部人、財、物、信息等複雜要素的綜合應對和把握能力；作為管理的組織領導核心，要有能力建立一種使每個人的能力得到充分正確發揮的機製，從而使領導班子成員能盡心盡責發揮其才能；對企業中的不同層次的管理者進行相應的能力強化和培養（因為一般來說，管理層次越高，對組織和協調的能力要求就越高，對操作能力的要求越低；管理層次越低，對操作能力的要求越高；管理的中層則必須同時兼顧這二者，或要求這兩方麵的能力都比較強）。
③要求領導者要處理好國家、企業和職工三者之間的關係，以確保其領導活動富有成效。作為企業領導者，首先要處理好企業和國家的關係。既要努力提高本企業的經濟效益和市場競爭力，經營管理好本企業，又要從全局出發，維護整體利益，把國家利益放在第一位。其次，要處理好企業與職工的關係。處理企業與職工的關係，實際上就是處理長遠利益和現實利益的關係。長遠利益，就是要把企業的自我積累放在首位，使企業具有發展能力。現實利益，就是企業用於現時消費的基金。領導者在處理這一關係時，一方麵要使企業有發展的後勁，要有用於企業技術改造、發展的基金，不能隻管眼前，不顧長遠；另一方麵，經營者在考慮長遠、將來的同時，又要考慮到職工的現實利益，要關心職工的現實生活，正確確定用於職工現時消費的福利、獎金比例，在企業生產發展、經濟效益提高的同時，不斷增加用於職工現時消費基金的數量，不斷提高職工的生活水平。否則，會挫傷職工的積極性。
第四節 企業的組織結構與企業製度文化
一、企業的組織結構與製度文化的關係
企業組織結構是企業的載體，它能否適應企業生產經營管理的要求，不僅反映了不同企業的文化特點，還直接決定著企業管理的成效。同時組織結構的合理與否，直接影響到信息溝通與決策的質量，還影響著企業員工積極性與創造性的發揮。因此，企業的組織結構對企業的生存與發展起著十分關鍵的作用。
1.什麼是企業組織結構
企業組織結構是企業為了有效實現企業目標而籌劃建立的企業內部各組成部分及其關係，它直接依賴於企業規模的大小、生產經營的複雜程度和管理職能的特點。不同的企業文化，有著不同的組織機構，影響企業組織機構的不僅是企業製度文化中的領導體製，而且，企業文化中的企業環境、企業目標、企業生產技術及企業員工的思想文化素質等也是重要因素。
2.組織結構的功能聯係
科學有效的組織結構是確保管理效率的基礎，是企業實現短期經營目標和長期戰略目標的製度平台，組織結構與製度文化的功能聯係體現在以下幾方麵：
①企業製度文化的發展決定和影響著組織結構的變革。隨著企業經營範圍的拓寬、生存環境的變化，企業製度文化必然會不斷向前發展，因而企業組織結構模式的變革就成為必然。
②企業組織結構的效率影響製度文化的有效性。一個企業的效率如何，最根本的體現在於企業內部的組織效率，低效的組織結構會導致製度文化的弱化。
二、企業組織結構的設計原則
目前，相關的專業書介紹了各式各樣的組織設計原則，本書根據組織設計實踐的需要，認為組織結構設計的原則應包含以下幾個方麵：
1.目標原則
組織結構設計的目標就是選擇組織的存在方式，組織設計必須緊緊圍繞組織的生存和發展來進行，無論是組織局部的設計，還是組織整體框架的設計，都必須以此為基本原則。
2.功能整合原則
它是指組織結構設計要將各種功能整合成為一個有利於目標實現的有序結構，組織結構設計就是功能的整合。例如：管理層次應該有多少？管理跨度要多大？怎樣進行授權？如何分工與協調？這些都必須根據功能整合的要求來確定。
3.自由度原則
它是指組織結構設計應使組織成員的功能發揮最大的自由度。功能發揮與功能整合是一個問題的兩個方麵，功能整合是使功能發揮趨向於目標，隻有功能的最大發揮，才能使組織的目標盡快實現。功能整合是規範，功能發揮是活動，規範性的活動能使組織達到目標。按自由度原則要求，組織設計要為組織成員的能力發揮提供一個盡可能大的自由空間。在管理實踐中有一句話叫做“一管就死，一放就亂”，這句話前半句是指功能整合過度，後半句是指自由度過大。在組織設計中要避免這兩種情況，即要在有效整合的前提下，使組織成員功能發揮的自由度最大。
4.封閉原則
它是指組織結構設計要使各功能之間形成聯係的循環。要使組織正常、穩定地運行，組織各部門間的封閉是一個至關重要的問題。任何一個組織體係，它不僅要與外部保持必要的聯係，即輸入與輸出形成閉環，而且在組織體係內部也要形成一個封閉回路。隻有構成閉環的關係，才能形成相互製約、相互作用的回複運動，保證各分支機構按照組織的要求運轉，達到有效管理的目的。企業組織應包括決策機構、執行機構、監督機構、反饋機構等方能形成封閉回路。
三、從企業組織結構層麵加強製度文化的建設
組織結構作為企業資源和權力分配的載體，在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業的業務流動，推動或阻礙企業使命的進程，因而，企業所有戰略意義上的變革，往往都是先從組織結構上開刀動骨。但如何才能甄別企業的主要問題就是組織結構的原因？我們可從組織結構對企業的貢獻這個角度來尋找答案，作以簡單的概括包括三方麵：效能、效率和安全。