20世紀六七十年代，團隊方式剛剛在管理領域盛行的時候，大多數團隊的形式很相似：來自特定部門的5～12名員工組成一個團隊，他們每周進行一兩次會麵，討論如何提升產品質量、提高生產效率、改善工作環境等問題。這就是問題解決團隊。
在問題解決團隊中，成員針對相應的問題交換看法或提出建議，但這些團隊幾乎沒有權力根據這些建議單方麵采取行動。
問題解決團隊在探討解決問題的辦法上行之有效，但在調動員工參與決策的積極性和全身心投入工作方麵，遠遠不足。這種欠缺導致組織開始嚐試建立獨立自主的團隊，它們不僅要解決問題，還要試試解決問題的方案，並對工作結果承擔全部責任——這就是自我管理團隊。
自我管理型團隊，也稱自我指導團隊，一般由幾名到數十名員工組成，這些員工擁有不同的技能，輪換工作，生產整個產品或提供整個服務，接管管理的任務，比如工作和假期安排、訂購原材料、雇傭新成員等。自我管理團隊運行模式方麵增加了自我管理、自我負責、自我領導的特征。
福特汽車產品開發部的副總裁凱奈斯·庫爾斯說，一個名為“野馬團隊”的內部團隊樹立了生產團隊的良好典範。這個團隊必須創造能刷新轎車紀錄的明星車種，為了應對這項挑戰，團隊享有決策權力，而不必等總部或其他部門同意。
這個團隊將來自不同部門的成員遷調到一間舊倉庫，繪圖員坐在會計師旁邊，工程師坐在設計師旁邊，這種跨部門的團隊徹底打破了部門間的藩籬。各部門的經理們均下放某些控製權給該團隊的成員。
當“野馬隊”麵臨猶疑不決的問題時，他們會把供應商找來，與團隊全天候工作以解決問題。工程師動力明確而積極，要在預算內準時完成計劃，因此常加班至深夜，甚至夜裏就睡在倉庫地板上。
盡管福特的管理高層想要否決這項計劃，但他們還是堅持了先前不插手的承諾。最後團隊在沒超過預算之下解決了這個問題，而且較原訂時程提早兩個月。新車在市場上成為搶手貨，銷售量不斷上升。事實上，2005年野馬轎車成為最暢銷車種，在美國幾乎每兩部跑車中就有一部是野馬轎車。
自我管理團隊的影響力是巨大的。它們能大幅度提高生產率，改善產品服務質量。引入自我管理團隊可以減少一到二個管理層，根本改變了組織的工作方式，使一種更高水平的領導實踐成為可能。
伊頓公司位於美國阿肯色州的一家工廠，專門生產卡車、拖拉機和其他重型設備使用的液壓管。
為了提高產品質量和生產效率，公司管理層放棄了采用多年的生產線模式，把工廠的285名員工組成50多個自我管理團隊。一夜間，工人們可以自由參與那些過去嚴格限於管理層的決策活動。團隊可以自己安排工作日程，選擇新成員，與供應商談判，給顧客打電話，處分問題員工。
這一改變產生了意想不到的效果。到1999年，工廠對顧客提出的問題的回應時間縮短了99％；生產率與產品成品率都提高了50％以上；產品失誤率下降了近一半。
自我管理團隊要發揮它的有效性，需要進行合理的的設計，使其具備以下三個要素：
（1）團隊被授權可以獲得完成整個任務所需的資源，比如原材料、工具、設備、信息等。
（2）團隊包括各種技能的員工，如工程、生產、財務和營銷等。團隊消除了部門之間、職能之間、科目之間、專業之間的障礙。團隊成員經過交叉培訓可以完成別人的工作，這種綜合技能足以完成重要的組織任務。
（3）團隊被賦予決策權，這意味著團隊成員可以自主進行計劃、決定優先次序、支配資金、解決問題、監督結果、協調與其他部門或團隊的有關活動。團隊必須擁有自主權以處理一些完成任務所必需的活動。
自我管理團隊這種獨立的自我管理模式，運用得當，在團隊凝聚力、生產效率和績效上都會有一個質的飛躍。