新東的生產中心下設安全設備施工組、NPS推進小組、生產企劃組、設備管理組、環境保護五個工作小組，是上述八個事業部的橫穿管理部門。小組往往隻有組長是專職，小組工作時的成員由生產部門的各級管理者兼職。而且生產中心五個小組的專職組長、八個事業部的部長，以及海外公司的總經理這幾個職位之間往往相互調任。比如：青島新東的小室總經理在任海外公司總經理前就擔任生產中心NPS推進小組的組長。可以說，每位工廠的管理者都被培訓為NPS專家，這讓每位管理者都能管理一個經營和改善的小分隊。也許正是這樣專業性很強的橫穿部門外加許多支懂得經營和改善的小分隊使得新東的管理效率如此之高。
研修最後一天我們來到新東的集團總部，位於名古屋市的一棟寫字樓的一層，敞開式的辦公室各部門一目了然，出差的人很多，許多座位上擺放了“出差”的字樣，根據座椅目測大概七八十人的樣子。這就是一家有著海外和本土42家分公司的集團總部！可以想像，這是一個有著多麼高效率的卓有成效的組織。
不僅僅是組織結構本身，就員工個體而言，也是高效的。許多工作是兼職，很多工作是加班。接待我們的三輪先生是海外事業推進部的主任擔當員，負責與中國海外公司的溝通協調。而在研修中，他是我們的翻譯、向導、總務。每天給我們翻譯完研修課程，五點半下班後他還要回到辦公室加班處理他自己的工作，第二天依然精神抖擻地上班。
客戶至上原則下的義利共生
當我們問起股東會如何考核經理層業績的時候，新東的授課老師為我們打開了新東三年規劃的文件。考核最重視的指標不是利潤，而是客戶增加率和客戶保有率，即新東客戶中繼續選擇新東的售後服務和消耗品的客戶占比。這和日本企業的服務信條有直接關係——留住一名滿意的顧客比吸引一名新顧客更重要。
得到客戶的信賴和持續信賴，是新東的最終訴求，他們信奉這樣的觀念：一個企業隻要有客戶就有生存和發展的機會。如果同時做好成本控製和改善，利潤就自然而然會增加。
日本人有一種在一個行業中深入下去的專業精神。我們有時也聽到新東員工抱怨說新東的薪水比豐田係統的企業差好多，問到為什麼不跳槽，大多數人的反應並不是傳統的對企業的忠誠，而是對行業的一種熱愛和認同感。他們一般會說：“鑄造這個行業沒個十年八年在裏頭學不到東西，隻有長期工作才能得到技術和眼界上的成長”。而新東為員工提供的恰恰是這種成長，這也是一種“義”。
另外，我也注意到在新東的上市公開年報中，環保設備、特殊設備等業務連續幾年虧損，但依然在做。這種對社會責任的重視是迎合國際潮流的，是犧牲眼前的利而為了更長久的利，正合了毛主席的詩句“風物長宜放眼量”。
青島華通集團的企業文化核心理念是“義利共生”，可以說，在新東體會到的“義利共生”大大豐富了我對這四個字的理解。
我們應如何借鑒
兩周研修，可謂感慨良多。日本企業的經營管理一般不走極端路線，看起來平平淡淡。這也許正是他們強調規範，強調各部門之間、員工之間密切協作的結果。正是由於企業恪守本行、講求和諧，其發展才是堅實的和可持續的。但就在這種看似平淡無奇的管理模式下，日本企業的改善與創新卻從未停息過。
日本是一個博采眾長、兼收並蓄卻依然保持傳統的奇妙國家。新東最為注重的NPS的理論脫胎於西方管理學理論，我們聽起來並不陌生。但為什麼在日本NPS改善發揮得如此淋漓盡致？
守著老祖宗的手藝，“十年磨一劍”，這樣的專業精神和日本許多長壽企業“不準經營不熟悉的業務、不許投資”等公司家訓，是不是有老舍小說《斷魂槍》裏中國傳統手藝人的清高？
日企的中層管理者貌不驚人有才幹，和顏悅色沒脾氣，踏實做事，低調做人，這是不是正是老一代的中國家長教授後代的做人原則……
在日本的企業管理中，我們可以輕而易舉地找到許多中國優秀傳統。當然，日式管理的良好效果並非放之四海而皆準，關鍵是我們可以找到中國和日本在文化上的共通點，並借鑒植根於日本人生活和企業運營中的優秀習慣，讓自己的國民、自己企業的員工做得更好。
（作者係青島華通國有資本運營集團戰略發展部副部長）
在新東，考核最重視的指標不是利潤，而是客戶增加率和客戶保有率。得到客戶的信賴和持續信賴，是新東的最終訴求，他們信奉這樣的觀念：一個企業隻要有客戶就有生存和發展的機會。如果同時做好成本控製和改善，利潤就自然而然會增加。
位於豐川新東宿舍不遠處的安靜的小站，作者一行每次出行都從這裏出發。（圖 / 作者提供）
作者一行正在進行NPS研修，用秒表記錄工序標準時間。（圖 / 作者提供）