管理板中有計劃、有標準、有執行、有改善計劃，還有產品信息流程等，管理者查看看板可以對這個車間的生產情況一目了然，可以根據情況安排插單生產。員工也可以通過看板了解自己所做工序的整體意義、知曉作業標準，了解自己的技能情況在整個團隊中所處的位置。
值得一提的是，所有這十張圖分別由新東集團的生產管理部門和各個工廠的管理部門的專人負責，絕不是形式。這十張圖成了新東管理者和工人共同的守則和溝通的語言，承載著標準化、規範化和節約化等全套管理信息。每個新員工都要詳細地學習這十張圖裏的奧秘。
和永井社長第一次見麵時，青島新東的小室總經理也在場。時間很短，隻能問永井社長一個問題。我們問：新東有這麼多海外公司和本土工廠，管控的秘密何在？永井社長說了三句話。他先是指著小室總經理說：“他經常不聽我的話”，然後說“信他我才用他”，最後說“我去工廠裏看他的管理看板就可以了”。隨後永井社長還補充說，每一位派往海外的高管都是NPS流程管理的專家，小室總經理曾擔任過新東NPS推進組的組長。
海綿擠水的持續改善精神
NPS研修是我們研修中最重要的內容。NPS源於豐田汽車公司的TPS（Toyota Production System 豐田生產方式），主張實行JIT（Just In Time 及時生產）及一件流生產（One Piece Flow）。NPS的最終目的是通過消除隱藏在企業內的各種浪費，提高經營效率。
在NPS研修中，我們被安排和日本新員工一起實際操作，通過流水線組裝圓珠筆等小遊戲親身體驗NPS的理論與實踐。而後參觀豐川、一宮各事業所的生產線都是為了印證NPS的實踐與方法。
新東公司係全球NPS巡回研修會的會員，每年一次由世界各國各行業的NPS專家到會員企業查看生產管理現場，提出改善意見。新東公司自身設有NPS推進小組，每半年一次到各個車間調研提出改善意見。值得注意的是，新東將改善意見與員工進行充分溝通後才會作為“稟議”文件下發到各級管理人員和基層。改善方案一旦執行，兩個月後便要體現在可視化看板中。
在改善方麵，不但有自上而下的NPS推進小組，還有自下而上的“SS學習改善小組”，充分發揮底層員工的能動性，讓員工提出改善細節，好的改善案例會在全員大會上表揚。
我們觀看了新東改善活動的成果演示文件，讓我們驚歎的是，從1986年新東開始進行NPS改善活動以來，幾乎每五六年的時間，同一車間的某工序生產時間就能縮短一半以上！“怎麼可能沒有極限？”我心裏打著這樣的問號。等看到改善的案例，不禁深深歎服。
比如發貨捆包這個工序，怎樣設計捆包方法能更節省空間，怎樣設計木箱高度、形狀和分層能夠用更薄的木板？通過反複實踐改善方案，發貨環節成本節省了1/3以上。再比如行政辦公樓倒垃圾也有人研究過，是扔的時候就分類，還是每天派一名值日生專門分類，是用大垃圾桶還是用小垃圾袋，怎樣更節省時間和成本等等。
這些小小的改善案例都會在新東改善會議上公開，得到公司領導的表揚和肯定。日本企業成本控製工作簡直做到了家。企業經營者節省改善的訴求讓管理者問計於民，從成本控製的角度看，別說工廠廠長、車間主任，每一位員工都是經營者。
正是日本企業上上下下改善的精神讓企業形成了全員參與、稟議製的民主氛圍。員工的SS改善提議充分體現了職工的價值和責任，激發了員工的參與意識。企業試圖通過這樣一種機製發現和培養能替企業出主意、使企業趨利避害的人才。而導入這一機製的最終結果是企業得到了健康發展，顧客得到了滿意的製品和服務，員工個人的能力也得到發展。
管理高效的組織架構
看到許多資料中說，日本企業員工像工蜂、像螞蟻，高度配合，具有極強的執行力。所以一直想像他們的組織結構和管理架構中一定有奧秘。我們多次以類似“各事業部也就是工廠的廠長是否管經營”這樣的問題向研修授課老師提問。
新東集團大致下設以下幾個職能部門：全球化事業推進中心、研發中心、技能安全研修中心、管理中心（主要管理人力資源、財務、業務流程、專利等方麵）、海外營業部、本土營業部、PDC生產中心。銷售和售後統一歸為營業部，多樣化的產品由統一的營銷隊伍進行營銷。新東集團直接管理八個生產事業部，分別為：鑄造、投射材、表麵處理、環境、精密處理、鑄件、機電一體化、資源能源八個事業部。
PDC生產中心是將訂單和圖紙消化成最佳最省的生產線流程的關鍵部門，是上述十張可視化管理看板主要設計部門。生產中心從事著“技術分析”的絕大部分工作，有對工作流程進行標準化的工程師，有對工作輸出進行標準化的規劃師和質量控製工程師，有對員工技能進行標準化的培訓師，還有對流程進行改善的分析者。分析工作可以說是新東高效管理的命脈，正因為有了這些以標準化、規範化、節約化為目標的橫穿式的工作小組，使得整個管理可視化，並易於操作。