第十三章 注重培訓：是強將，就別讓手下人成一群
弱兵
通過有效的培訓，一方麵可以使員工的能力、知識、
技能得到提升，快速適應崗位的需要；另一方麵可以幫
助員工樹立自我人力資本投資的觀念，使其意識到自我
發展的重要性，從而積極與企業合作，努力提升自己。
¨ ¨ 對員工進行教育投入
在紐約恩迪克特的 IBM 教育中心入口處，有一個大石塊，上麵刻
著 ：“教育永無止境。”老湯姆·沃爾森認為 ：十個高級經理應該花費
40％到一半的時間來教育和培訓他的下屬，他的後繼者繼承這一信念
並一直堅持到現在。
IBM 的營銷代表必須經常不斷地學習，更新自己的知識和技巧，
尤其是 IBM 在這麼一個複雜的電腦行業，營銷代表和係統設計員光知
道本公司和電腦行業的最新技術進展是不夠的，他必須在自己主攻的
專業上——無論是銀行、保險、交通運輸或是別的領域——成為專家、
權威。
據估計，一個經營豐富的 IBM 營銷代表每年要花費 15 天時間在
課堂上，參加特殊行業的學習和會議。
雖然 IBM 沒有指定的閱讀材料，但總部要分送給各個分公司大量
的研究資料以供閱讀。每周公司除推出新計劃以外，還有平均十種新
產品，因此銷售人員每天必須處理大量信息。總的說來，他們時間的
15％是花費在廣義的教育和培訓上的。
在 1984 年，IBM 共有 4.2 萬名經理和 1500 名高級經理，分布在
世界各地。IBM 一直堅持這樣的信念 ：對銷售人員的教育培訓是很重
要的，對管理人員的教育培訓同樣重要 ；因此公司的提升都是從內部
挑選佼佼者。無論某人擁有什麼樣的文憑，都必須通過 IBM 的基本教
育計劃。一位傑出的人才能在 5 年之內成為經理人選，對一般的人則
要花 7 ～ 10 年的時間。
IBM 第一代的經理，在他擔任新職的第一年要接受 80 個小時的課
堂教育，公司規定，在他上任後 30 天內，他必須參加 IBM 管理發展
中心為期一周的培訓。培訓內容包括公司的曆史、信念、政策和實踐 ；
還有基本的管理技能，包括如何激勵、評價和請教他人。培訓的重點
是加強雇員與經理的溝通，並保證經理的觀念能夠跟上周圍環境的經
常變化。靈活性是至關重要的，一個好的經理一定要在堅持 IBM 的基
本信念的同時靈活地適應時代的變化。對每班所用的教材大家都保持
著這樣一個問題 ：“當下周經理回到他的辦公室這教材還有用嗎？”
IBM 基於對管理人員的特殊技能的需要，開設了中級經理培訓班。
培訓內容集中於有效的溝通和人員的管理，也包括戰略和其他企業關
心的問題。接著，IBM 也為那些經驗豐富、資曆較高的中級經理開設
培訓班，課程則著重於一些較複雜的專門問題，如經濟、社會的外在
因素問題等。
一家公司不能期望所有的高級經理都在一些偶然情況下從雇員中
冒出來。她必須持續不斷地有計劃地挖掘人才。要善於挖掘那些素質
優良的人才，然後有意識地培訓他們走向經理的座位。IBM 的高級經
理來源計劃就力求把那些具有極大潛力的公司成員列入重點考慮之列，
每個經理都在自己四周尋找著那些潛在的公司明星。
另一項訓練計劃是讓很有希望的年輕人擔任公司高級經理的助
理——一個可能是董事長助理，另一個可能是總裁助理。巴克·羅傑
斯先生在 IBM 待了 7 年後，便擔任執行副總裁的行政助理，這一工作
使他有了大量顯示才能的機會，也使他更具有洞察力，後來巴克·羅
傑斯成了 IBM 的副總裁。
IBM 對公司人員投入了大量資金，公司的未來決定於公司人員的
質量，因此這項巨款投資是不可避免的。不管是老湯姆·沃爾森還是
他的繼任者都這樣認為。
任何一個有成就的企業，其領導無不重視對員工的教育培訓。否
則公司所取得的成績也終因沒有素質相匹配的員工來協力鞏固從而逐
漸消失。
¨ ¨ 培訓：與企業共同成長
要想留住人才，首先要樹立現代的人力資源觀念。
現代的人才資源觀認為，對人力的投入不是一項花費，而是一項
投資，是對人力資源這一核心資源進行開發的投資。這種投資能給企業
帶來豐厚的回報。國外許多知名企業在這方麵做得非常成功。摩托羅拉
公司前培訓主任就說過 ：“我們的（培訓）收益大約是所投資的 30 倍。”
不論是多麼優秀的員工，企業都負有進行培訓和培養的任務。成
功有效的員工培訓不僅能夠提高企業員工素質，而且滿足了員工自我實
現的需要，提高了企業的整體實力。優秀而富遠見的企業無不視學習為
企業發展的靈魂，以員工的再學習、再培訓作為企業發展的原動力。
對員工而言，培訓不僅僅是對業務知識的必要補足和訓練，更是
對員工潛能的開發。經常性的培訓活動能使員工保持旺盛的學習熱情
和工作激情。另一方麵，優秀員工往往把培訓看成是領導者對他的重
視和鼓勵，甚至視培訓為獎賞。許多公司正是迎合了員工這一心理規
律，盡可能為其員工提供適當的培訓，用培訓機會來激發員工的積極
性，增強員工的歸屬感和忠誠度。一個健全有效的培訓機製的建立會
比企業領導 100 次愛惜人才的演講有效得多。一份詳細有效的培訓計
劃會完全表現您求賢若渴的誠意，重視培訓吧，它會給你意想不到的
收獲！
美國塔吉特公司就是這樣一個例子，在塔吉特公司不存在一般意
義上的企業人事部，他們給人事部門一個響亮的名字 ：“終身學習人才
開發部”。塔吉特公司秉承以人為本的企業理念，鼓勵員工學習，支持
每一位員工為自己的夢想而奮鬥。塔吉特公司堅持每年向員工發放學
習津貼來鼓勵員工學習，對學有成效的員工，公司不但鼓勵員工深造、
培訓，還發給員工獎學金。自從這樣的政策實施以來，公司各方麵都
得到了長足的進展，公司的經營形勢也非常好，銷售額每年遞增 15％，
員工也更加賣力工作了。
當招聘已經結束，培訓就開始顯示它的獨特的力量了，培訓不但
能使員工成為業務精英、高效工人，更能向員工灌輸企業文化，打造
企業所需要的人，微軟就試圖通過培訓打磨具有“微軟風格”的人，