第十二章 製造夢想：指引和幫助員工為實現夢想而
努力
作為團隊領導人，在和成員一起製定了共同的目標
和路線後，還需要給團隊樹立一個共同的願景，用以激
發團隊成員的內在驅動力，維持團隊的持久戰鬥力。
¨ ¨ 領導者就是善於煮“石頭湯”的人
這是一個流傳於法國民間的故事 ：三個剛剛打完仗卻沒有找到大
部隊的士兵，疲憊地走在一條陌生的鄉村小路上，他們又累又餓，已
經一天多沒有吃東西了。
當三個士兵看到一個村莊時，大家不覺興奮起來，心想這下總算
能找到吃的了。可是，村民們看到大兵的到來心存恐懼，而且僅有的
一點食物還不足以填飽自家的肚皮，於是，他們慌忙回家將自己的食
物藏了起來，當士兵找上門來時，村民們也裝出可憐的饑餓樣子。大
兵們一無所獲。
這時，一個饑腸轆轆的士兵想出了一個絕招。他向村民們宣布，
要用石頭做一鍋鮮美的湯。好奇的村民們為他們準備好了木柴和大鍋，
士兵們真的開始用三塊大圓石頭煮湯了！望著滾上來的熱水，士兵們
一邊舀了一勺放在了嘴裏，一邊大聲地讚美道 ：“啊！多麼鮮美可口
的石頭湯呀！”看到在一旁觀看的村民口水欲滴的樣子，士兵又說道 ：
“當然，為了湯的味道更鮮美，還需要一點佐料，比如鹽和胡椒什麼
的，您願意幫忙嗎？”為了品嚐到鮮美的石頭湯，一個村民欣然答應幫
忙。之後，在士兵的引導下，村民們心甘情願地從家中拿來了胡蘿卜、
卷心菜、土豆、牛肉等煮湯的物料，當然，一鍋豐盛而鮮美的“石頭
湯”很快做了出來。為了給鮮湯配套，村民還從家中貢獻出了麵包和
牛奶，大家愉快地享受了一頓美味大餐。
善於煮“石頭湯”的人，能夠將大家所期待的夢想，塗上華麗
的色彩，經過他們的粉飾後，夢想就不再是微不足道、惹人發笑的小
事，它變成了一個遠大的理想和目標。管理者正是通過不停地編織一
個個夢想的藍圖，鼓舞、吸引、凝聚他的團隊，實現一個夢想又馬不
停蹄地奔向下一個夢想。所以，一位傑出的管理者，不僅自己要有夢
想，還應該善於用夢想把員工緊緊地凝聚在一起，共同煮出一鍋鮮美
的“石頭湯”。
¨ ¨ 用共同願景凝聚團隊精神
團隊成員共同對團隊的前景做一個美好的規劃，以增加成員對團
隊發展的關注程度，可使成員將個人的職業生涯同團隊的前途命運緊
密聯係。因為隻有個人將團隊的未來看作是自己的未來，把過去的為
團隊做事變成為自己做事，才可以真正提高做事效率並培養出對團隊
足夠的忠誠度。
日本鬆下電器的創始人鬆下幸之助曾經講到，中層經理一旦進入
鬆下，就會被告知鬆下未來 20 年的願景是什麼。
首先告訴他鬆下是一個有願景的企業 ；其次，給這些人以信心 ；
第三，使他們能夠根據整個企業未來的發展，製訂自己的生涯規劃，
使個人生涯規劃立足於企業的發展願景。
在鬆下公司剛剛創業不久，鬆下幸之助就為所有的員工描述了公
司一個 250 年的願景，內容是這樣的 ：
把 250 年分成 10 個時間段，第一個時間段就是 25 年，再分成 3
個時期 ：
第一期的 10 年是致力於建設 ；
第二期的 10 年是“活動時代”——繼續建設，並努力活動 ；
第三期的 5 年是“貢獻時代”——一邊繼續活動，一邊用這些建
設的設施和活動成果為社會做貢獻。
第一時間段以後的 25 年，是下一代繼續努力的時代，同樣的建
設、活動和貢獻。從此一代一代相傳下去，直到第 10 個時間段，也就
是 250 年之後，世間將不再是貧窮的土地，而變成一片“繁榮富庶的
樂土”。
就因為這一願景，激發了所有人的激情和鬥誌，讓所有人都誓死
跟隨他。
見過天上在飛的大雁嗎？一群大雁在飛行的時候通常都是排成
“人”字形或者“一”字形的，你有沒有想過，這群大雁裏麵誰是領
導呢？有人說是領頭的那隻。假設某天有個獵人將領頭的大雁射了下
來，你覺得大雁接下去會采取什麼樣的行動呢？是繼續飛行還是一團
亂麻？
實際上，大雁們會在失去領頭雁的那一瞬間出現混亂，但是它們
也會在非常短的時間內重新產生領頭雁並且很快地恢複陣形繼續飛行。
有人就在思考，為什麼大雁可以如此從容地麵對這麼大的一件事
故？其實原因就在於它們有一個共同的願望，也就是我們所說的共同
願景。它們向往的那個非常舒適，能夠給它們帶來食物和美好環境的
南方，這就是它們飛行的需求。
其實，在飛行過程中，不存在什麼領導，它們願意自發自覺地組
成隊列努力飛行，就是因為在它們心中的那個美好的未來。
同樣的，什麼才可以讓員工們自發自覺地努力工作呢？答案也是
願景，他們所向往的美好未來。在這樣一個美好未來的指引下，即使
閃電擊破長空，即使風雨交加，他們也願意拚搏下去，隻因為他們心
中那一片極致美麗的願景。
企業願景，也稱公司願景。企業願景又稱企業遠景，簡稱願景，
或稱做遠景、遠見，在 20 世紀 90 年代盛行一時。所謂願景，由組織
內部的成員所製訂，借由團隊討論，獲得組織一致的共識，形成大家
願意全力以赴的未來方向。
所謂願景管理，就是結合個人價值觀與組織目的，通過開發願景、
瞄準願景、落實願景的三部曲，建立團隊，邁向組織成功，促使組織
力量極大化發揮。
願景形成後，組織負責人應對內部成員做簡單、扼要且明確的陳
述，以激發內部士氣，並應落實為組織目標和行動方案，具體推動。
一般而言，企業願景大都具有前瞻性的計劃或開創性的目標，作
為企業發展的指引方針。在西方的管理論著中，許多傑出的企業大多
具有一個特點，就是強調企業願景的重要性。
因為唯有借助願景，才能有效地培育與鼓舞組織內部所有人，激
發個人潛能，激勵員工竭盡所能，增加組織生產力，達到顧客滿意度
的目標。
願景反映出管理者和員工對企業的期望。願景是需要努力奮鬥逐
步實現的。現實中的企業存在諸多缺點，但願景是對企業的理想化定
義。具有前瞻性的願景使員工都明白企業的未來和出路在何方，明白
自己的努力方向是什麼。
默克公司是美國著名的製藥公司。1991 年，默克公司第四代領導
人羅伊·魏吉羅說 ：“最重要的是要記住，我們工作的成功意味著戰勝
疾病和協助人類。”
這一年，默克公司決定開發和捐贈“美迪善”這種藥是給第三世
界國家應對“盤尾絲蟲病盲症”。這種病是由於大量的寄生蟲在人體組
織裏遊動，最後轉移到眼睛，造成令人痛苦的失明。
第三世界國家上百萬人感染了這種病，可是卻買不起這種藥。默
克公司清楚地知道，這個計劃毫無利潤可圖，卻仍然推動這個計劃。
默克公司曾希望產品通過檢驗之後，政府或其他公益機構會購買這種
藥物，分發給病人。
但默克公司沒這麼幸運，於是他們幹脆免費將這些藥物贈送給需
要的人，並且自行承擔費用，直接組織人員分發藥品，確保它們確實
分給了真正需要的人。
默克公司為什麼要推動這一計劃？魏吉羅說 ：“若不推動生產這種
藥品的話，可能會瓦解默克旗下科學家的士氣——這些科學家服務的
公司明確地認定是從事‘挽救和改善生命’的事業。”
一個願景要能夠激勵人心，就必須充滿神奇色彩而不是平凡普通，
要能夠超越人們所設想的“常態”水準，體現出一定的英雄主義精神。
因為每個人都為一種意義而活著，並追求自我的超越。
遠大的組織願景一旦能夠實現，便意味著組織中個人的自我超越，
也就是一種最高的自我實現。因此，願景規劃的真正意義在於，通過
確立一種組織自我實現的願景，將它轉化為組織中每個人自我實現的
願景。而要達到“自我實現”，願景必須宏偉。
在一部講述羅馬奴隸起義的電影《斯巴達克斯》中，斯巴達克斯
在公元前 71 年領導一群奴隸起義，他們兩度擊敗羅馬大軍，但是在羅
馬大將克拉蘇的長期包圍攻擊之後，最後還是失敗了。
在電影中，克拉蘇告訴幾千名斯巴達克斯部隊的生還者說 ：“你們
曾經是奴隸，將來還是奴隸。但是羅馬軍隊慈悲為懷，隻要你們把斯
巴達克斯交給我，就不會受到釘死在十字架上的刑罰。”
在一段長時間的沉默之後，斯巴達克斯站起來說 ：“我是斯巴達克
斯。”然後他旁邊的人站起來說 ：“我才是斯巴達克斯。”下一個人站起
來也說 ：“不，我才是斯巴達克斯。”最後，被俘虜軍隊裏的每一個人
都站起來說他才是斯巴達克斯。
這個故事的意義在於，雖然每一個站起來的人都選擇了受死，但
是他們所忠於的並不是斯巴達克斯這個人，而是由斯巴達克斯所激發
的“共同願景”：獲得自由。
這個願景是如此讓人難以抗拒，以至於沒有人願意放棄它。著名
心理學家馬斯洛說 ：“每一個自我實現的人都獻身於某一事業、號召、
使命和他們所熱愛的工作。”馬斯洛晚年曾從事對傑出團隊的研究，發
現他們最顯著的特征便是具有共同的願景與目標。而且在特別出色的
團隊裏，個人目標與團隊願景已經無法分開了。