這個故事充分說明一點 ：團隊成員不能自私自利、各自為政，而
應該為了達到共同的目標，為了共同的利益，緊密團結在一起，互相
協助，互相支援。隻有這樣，團隊才是一個有效的整體，才能攻克難
關，贏得更大的勝利。
盡管人性是自私的，但是在企業裏，老板必須強調共同目標，強
調團隊利益，要讓員工明白 ：如果一個團隊無法實現共同的目標，無
法獲得整體的利益，員工的利益就沒法保障。
目標對團隊的團結作用、對團隊成員的激勵作用是不可估量的，
充滿挑戰性的目標可以激勵人去努力。作為老板，應該把自己的目標
轉化成企業的目標、團隊的目標。當團隊實現這一目標時，意味著團
隊的利益得到了滿足，這樣大家的利益也得到了保障，團隊榮譽也會
被很好地激發出來。
1980 年，零售業巨頭沃爾瑪製定的銷售額目標是 10 億美元，10
年之後，它的銷售額目標達到了千億美元。為了達到這個目標，沃爾
瑪通過“Beat Yesterday（超過昨天）”圖表，把今天的成果與一個星期
之前、一年之前的成果相比較，從而不斷提升預期的水平，激發員工
為達成最終的目標而努力，最終實現了艱巨的目標。
本田公司也十分注重團隊目標，當年雅馬哈在摩托車市場對本田
公司形成了巨大的威脅，於是本田公司提出“打倒雅馬哈”這一目標，
不出幾年，本田公司就主宰了摩托車市場。本田宗一郎表示，利用目
標可以把團隊人員的集體力量集合起來，形成了一個巨大的魔力。同
時，還可以有效地協調不同個人的行為，使大家保持密切的合作。如
果團隊沒有目標來協調大家，就必須通過無數次會議、指示、命令來
協調大家，這樣就會導致辦事速度大減、企業花銷增多。
企業老板們，你的團隊目標是什麼呢？明確清晰嗎？期限具體
嗎？計劃細化嗎？如果你能做到目標明確清晰，規定實現的期限，製
定具體的計劃，就能很好地把大家團結起來，為了實現那個共同的目
標去努力，這樣一來，成功就離你不遠了。
¨ ¨ 讓員工感受到企業的前景
作為管理者，首先應該換位思考，員工想得到什麼？他們希望企
業怎麼做？可能有的人會脫口而出 ：不用做事，多領工資！聽起來好
像是這樣。但是，姑且不論這種想法的現實性，也不要說指望你與公
司結成命運共同體，撇開你獲取的回報原本應當取決於你貢獻的價值
這些因素都不談，如果真的讓你每天在辦公室無所事事、相信大多數
人都會感到百無聊賴、空虛頹廢，感到自己的生命在被白白浪費。當
你看到其他同事在勤奮學習、努力工作，一天天的在進步和成長，而
你卻沒有變化時，相信你心裏也一定不是滋味。物質隻是人的低層次
追求，工作也是我們生活的一部分。相信現在大多數人不會再把薪酬
作為擇業考慮的唯一因素，而是把越來越多的關注點放到了職業發展
空間、自我價值實現以及為今後更大的成功打基礎方麵，同時他們應
該還希望能夠有一個令人心情舒暢的工作氛圍。我覺得，這些就是企
業應該給員工提供的東西。
第一，應該向員工清晰地展現出企業的發展藍圖。
俗話說，良禽擇木而棲。一個沒有前途的企業，或者不知道會走
向何方的企業，是不會得到員工眷顧的，即便加入，也隻是短暫的過
渡。彼得 ? 德魯克在 1954 年寫成了《管理的實踐》這本書，奠定了現
代管理學的基礎，他認為管理企業首先要回答三個問題 ：我們的事業
是什麼？我們的事業將是什麼？我們的事業究竟應該是什麼？這三個
問題集中起來就是 ：我們要到哪裏去？我們的目標是什麼？我們的未
來是怎樣的？這不僅是一種企業哲學高度上的思考，更應該是一種企
業成長與發展的具體籌劃。隻有員工對企業的目標和步驟有了清晰的
認識，才可能把自己的個人規劃與之結合起來，才可能激發凝聚力和
向心力。
每一位管理者，都應該清楚的成長曆程、運行機製和發展方向，
清楚自己在做什麼以及應該做什麼、怎麼做，表現出組織、管理和實
現目標的高度能力，並把這一切清晰地傳遞給每一位員工，讓他們也
知道自己所做的事情是什麼、為什麼、將會怎麼樣，激發他們的自豪
感、使命感和榮譽感。同時，也讓員工自己去判斷，他們是否願意與
這樣的企業共同成長。
第二，應該讓員工真正體驗到企業的文化。
企業文化是企業存在的精髓，即便是企業消亡了，企業塑造的
文化也有可能經久傳承，在其他地方開花結果。企業並不是抽象的
無生命的物體，它有血有肉，有靈魂有精神。企業的靈魂和精神就
是它的文化。如果把企業擬人化，企業文化就是企業舉手投足之間
表現出來的信念、氣質、意誌和追求，是價值觀與方法論的結合而
形成的基本性格和處世之道。如果企業文化真的在每一個員工身上
達到了“內化於心，外化於形”的境界，企業管理從此就可以實現
“無為而治”。
應該說，目前我們企業文化建設工作做得還是很不錯的，亮點
很多，從核心價值觀、企業使命、企業願景和各個維度的理念，一
直到道德規範、行為準則，已經形成了一套比較完整的體係，也一
直在組織開展形式多樣的宣貫活動，在員工中發揮了積極的引導作
用。但是，這還遠遠不夠。因為企業文化不光是寫出來、喊出來的，
更是踏踏實實幹出來的，是要讓人看得見、摸得著的，它實際上並
不抽象。
企業文化具體的表現形式就是我們各種各樣的“明規則”和“潛
規則”，而且這些規則是與時俱進的，會在實踐過程中不斷積澱、升
華。所謂明規則，就是我們的各項規章製度和辦事程序，它是強製性
的，附帶有明確的違反後果的規則。當然，我們也要不時地檢查它們
是否很好地體現了我們企業文化的要求。所謂潛規則（盡管它如今好
像已經成為一個貶義詞，但我還是要借用這個詞），就是凡是明文沒
有規定應該怎麼做，但又是我們企業文化所倡導的、企業所需要的，
約定成俗、實際起作用的那一部分規則，這也是大家在思考問題、處
理問題、開展工作、與同事相處時必須遵循的一種規則，它是對明規
則必要的補充和完善。這部分尤其需要我們每一個人去認真感受和
領悟。我平時所強調的“責任心”“令行禁止，雷厲風行”“沒有借
口”“注重細節”“轉變工作作風”“主動補位”“提高執行力”等等都
屬於這類規則。同樣，以一個事例說明這種潛在文化規則的重要性，
最近重慶和成都的政府部門派出了部分幹部到美國掛職，這些人員回
來後提出美國政府部門與我們最大的不同就在於執行力方麵的差別。
比如在美國，一個市民提出想在某個區域買房，將這種需求告知了相
關部門，這個部門就會立刻行動，一個小時之後就給出了詳實、準確
的回複，包括這個區域範圍內有哪些房產，價格信息如何，甚至連公
交信息等都標得清清楚楚明明白白。但在我們這就要經過大量的程
序，延誤大量的時間，我們缺乏那種快速解決問題的意識和規則。
這類規則很難用明規則來完完全全定性、定量地確定下來，更多
的還是一種理念和要求，主要還得靠我們每一位管理者通過自己的行
為去把它展現出來，傳遞給所有的員工，落實到工作中。比如我們說
“責任心”，它實際上是一個非常嚴厲的主人，如果你隻對別人提要求，
而自己卻我行我素，那是沒有用的，也是不負責任的。認真負責的員
工會對管理者提出很高的要求，要求他們能夠認真地對待自己的工作，
真正勝任自己的工作，對自己的任務和業績負起責任來。如果我們的
員工不能肯定自己的公司、自己的領導是認真的、負責的、有能力的，
他們就不會為自己的工作、自己的團隊和相應的事務承擔起責任來。
這也是我為什麼反複提醒我們的領導層、管理者，必須以身作則、行
令自先行、發揮表率作用的根本原因。
我們隻有這樣做了，員工才能真正感受到我們的文化到底是什麼，
他們才知道怎麼樣在我們的企業中安身立命求發展，並最終成為一個
優秀的員工、優秀的管理者。
第三，應該讓員工切實看到可以實現的預期。
“預期”是個很奇妙的東西，它在我們的生活中、工作中無處不
在、無時不在，影響著我們的心態和行為。一件完全沒有奔頭的事情，
或者是完全看不到希望的事情，你會不會竭盡全力地去做？我想大部
分人的回答都會是否定的。企業上市融資為什麼會有“杠杆效應”？是
因為市場對它有創造價值的預期，這種預期才使它一次性提前拿回了
今後若幹年現金流的現值。股票市場為什麼能形成交易？也是因為它
實際上交易的是“看法”，有的人看漲，有的人看跌，所以才形成了交
易。員工加盟一個企業，同樣是抱著很多期望而來的，誰不希望成就
自己的事業、成就自己的名譽、成就自己的夢想？員工隻有從企業身
上看到了符合自己要求的、可能實現的那一部分預期，才會積極地投
入自己的工作，去努力爭取把預期變現。
那麼，員工最關注的預期是什麼？除了已經提到的企業藍圖、企
業文化兩大方麵的因素，員工最關注的預期應該是自己的薪酬待遇及
職業發展空間，這也是員工追求的主要價值所在，它關係到員工的切
身利益。