被稱為“20 世紀最偉大的 CEO”的傑克·韋爾奇認為，領導人的
第一要務是“設立願景，使願景體現在生活作息中，並激發團隊去實
現它”。
事實上，很多偉大的企業家和政治家都善於利用“共同願景”進
行領導和管理 ；而《基業長青》一書的作者通過調查發現，“基業長
青”型公司都有清晰的“願景”和共同價值觀。
比爾·蓋茨的願景是“使每一個人桌上都放置一台電腦”，亨
利·福特的願景是“使汽車大眾化”，這些願景都非常形象生動。福特
還進一步表達他的願景 ：“我要為大眾生產一種汽車……它的價格如此
之低，不會有人因為薪水不高而無法擁有它，人們可以和家人一起在
上帝賜予的廣闊無垠的大自然裏陶醉於快樂的時光……”
其他如 ：
波音公司的願景是“在民用飛機領域成為舉足輕重的人物，並把
世界帶入噴氣式時代”。
索尼公司的願景是“成為世界上最知名的企業，改變日本產品在
世界上的劣質形象”。
菲利浦莫瑞斯的願景是“擊敗 RJR，成為全球煙草第一”。
這些話讓每個人都能想象到那種生活的場景，而不僅僅是一種抽
象的目標和結果。
有人可能會說，現在一般都是企業在談願景，如果是一個團隊有
必要談願景嗎？其實，如果你把企業和團隊都看成是“有機組織”，就
會明白，對所有的“有機組織”而言，願景對它們的重要性在原理上
都是一樣的。
¨ ¨ 用共同願景把大家擰成一股繩
共同願景這一概念是由彼德·聖吉在他所著的《第五項修煉》一
書中率先提出的，也是其中的修煉之一，作為管理企業和組織的先進
方法和手段，得到了大家的認可和讚同，被譽為“21 世紀管理的聖
經”。共同願景的含義是指大家共同願望的景象，也是組織中人們所共
同持有的意象或景象。它的建立，能發出一股較強的感召力，創造出
眾人一體的感覺，同時遍布組織的全麵活動，而使各種不同的活動融
合到一起。這樣的景象無疑是任何組織單位追求和期望的，此種工作
氛圍可展現每個成員的個人才華，形成強大的合力。
共同願景就像燈塔一樣，始終為企業指明前進的方向，指導著企
業的經營策略、產品技術、薪酬體係甚至商品的擺放等所有細節，是
企業的靈魂。
讓我們看看那些世界級企業如何描繪他們的願景 ：
沃爾特迪士尼公司 ：讓人們快樂。
3M 公司 ：創造性地解決那些懸而未決的問題。
惠普公司 ：為人類的幸福和發展做出技術貢獻。
玫琳凱化妝品公司 ：給女性無限的機會。
今天的索尼公司，將願景定位在“體驗發展技術造福大眾的快
樂”，但 20 世紀 50 年代初，索尼追求的是“成為全球最知名的企業，
改變日本產品在世界上的劣質形象”；今天的沃爾瑪公司，將“給普通
百姓提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西”的企業願景變得家
喻戶曉。
“共同願景”是企業中所共同持有的“我們想要創造什麼”的圖
像。當這種共同願景成為企業全體成員一種執著的追求和內心的一種
強烈信念時，它就成了企業凝聚力、動力和創造力的源泉。
共同願景喚起了企業的使命感。企業由此看到了自身在社會中的
定位，看到了自身的曆史責任，員工感到他們隸屬於一個優秀的團隊。
共同願景能使員工極具敬業精神，自覺投入，樂於奉獻。因為他們看
到工作本身對於他們的意義非同以往，它不僅是謀生手段，更是一種
社會責任，他們在工作中充滿激情和樂趣，也從中體會到了生存的意
義。共同願景能改變企業和員工的關係，所有的人會稱公司為“我們
的公司”，視彼此為實現共同願景的夥伴，是生命的共同體。
那麼，領導究竟應該如何建立共同願景？建立什麼樣的共同願
景？以下四個方麵很好地回答了這些問題。
1. 共同願景應建立在個人願景基礎上，得到員工的認同。
共同願景就其層次和範圍來講，可分為組織大願景、團體小願
景和個人願景。任何係統、部門或單位都可根據自身的工作性質、
特點建立不同的共同願景，然而，不論何種共同願景的建立，都需
以個人願景為基礎，否則，共同願景也就無從談起。團隊共同願景
應建立在員工個人願景的基礎上，隻有以此為前提，才能激發出員
工工作的積極性，充分發揮其創造力。首先，在確立共同願景前，
應了解每位員工的個人願景是什麼。共同願景不是個人願景的簡單
相加，而是來自於組織各成員的共同關切，所以，必須對員工的個
人願景進行測試，讓他們描繪並設計團隊在某一時期或某個階段的
狀況以及希望達到的目標。其次，鼓勵員工拿出積極的實施方案來
實現自己的個人願景。包括個人願景的可行性，通過何種策略和方
法來達到所想象的目標，對未來的發展在實現過程中可能出現的各
種局麵做出預測，應對的方法，逆境怎麼辦，順境又如何等等，以
此來分析和決定個人願景與共同願景的融合程度。第三，在共同願
景決定後，應對員工的支持程度進行測試。不同的人可能有不同的
態度，或冷漠麵對或勉強遵從。這種心態必然會對共同願景的實現
產生影響，所以，應了解每位員工對共同願景的態度，對這個願景
能否認同，應該如何修正，如果將這個願景繼續堅持下去，你個人
有何打算等等。借此了解員工對共同願景的支持程度並適時進行修
改和調整，最終確立一個能夠得到整體認同的、可發揮員工凝聚力
和創造力的共同願景。
2. 共同願景應劃分為階段性景象，增強員工實現共同願景的信心。
共同願景是一個組織確立的在一定時期內所希望達到的景象，是
組織成員為之努力的總目標。在確立共同願景的同時，應對其進行細
化和分解，將願景根據工作規律和特點劃分為階段性景象，由分鏡頭
組成共同願景。就團隊而言，可根據各員工的工作性質，確定某個階
段所應達到的目標。譬如，刑事偵查機關對自偵部門製定年度工作目
標，確定案件偵結率、判決率等，至某一時期所應達到的團隊的共同
願景，形成全體員工共同為之奮鬥的總目標。這樣既便於及時掌握各
部門工作的進程、情況，又便於對共同願景進行及時的修正和調整，
更重要的是通過階段景象的實現，可增強員工對共同願景的信心，鼓
舞士氣，強化隊伍的凝聚力和戰鬥力。
3. 共同願景應充分體現個人價值，增強員工的成就感。
每個人都希望自己在人生舞台上事業有所建樹，才華得以施展，
情感得到尊重，這是所有個人願景都應包含的。因此，對於這樣的個
人願景必須鼓勵和支持，平等對待成員中的每個人，彼此尊重，相互
包容，形成一種快樂和諧的工作氛圍。在這樣的團隊工作和生活可使
人精神振奮，自身潛能得到充分的發揮，使每個成員更加自信，充分
體現每個成員的存在價值。團隊在製定共同願景中，必須將員工的個
人價值融入其中，根據個人所長及崗位特點，量體裁衣，將其最擅長
的方麵在最適宜的崗位上得到發揮，這既可促進團隊工作的開展，又
可使員工的才能得到充分發揮，讓他們在工作中認識到，這件事必須
由我辦，我一定能夠辦好，使每個員工都突顯出個人價值並獲得工作
成就感，從而在以後的工作中不斷實現自我超越。
4. 在建立共同願景的過程中，領導者應身體力行。
一個團隊或一個部門，猶如一艘航行於大海中的輪船，作為這艘
船的領導者，應成為何種角色，是船長還是舵手，是擺在每一位領導
者麵前的問題。可以說船本身就像一個組織，如果本身結構設計不合
理，再高明的領導者也難以駕馭。共同願景是組織中的人們所共同持
有的意象或景象，但對於領導者來說，這個共同願景也應該是他的個
人願景，而且領導者的個人願景在共同願景中占有很大的地位，因此，
為了共同願景的實現，領導者必須身先士卒、身體力行，發揮“頭雁”
的作用。
對於公司來說，管理層是希望公司越做越好，但那隻是管理者的
想法，對每一個具體員工來說，他關心的就可能隻是我這個月能拿到
多少薪水。所以，管理者就應該不斷地引導員工，把公司的前景展現
給他們，讓員工關注自己的未來，同時也關注公司能早一點發展。哪
怕最基層的員工，也應該使他明白，隻有公司發展了，自己的收入才
有保障，從而使其真正關注公司的長遠發展。
共同願景可創造出眾人一體的感覺，遍布到組織全麵的活動中，
可使各種不同的活動融合起來。同樣，團隊的共同願景是全體員工
的所想所願，能夠充分體現個人價值，實現自我超越，通過領導者
的帶頭踐行，必然會產生強大的凝聚力，激發員工奮發向上的精神
鬥誌。
¨ ¨ 用利益把團隊成員緊緊綁在一起
有個農夫有一匹馬和一頭驢。一次外出，他讓驢馱的貨物多一些，
讓馬馱的貨物少一些。在途中，驢累得筋疲力盡，就對馬說 ：“老馬，
你能幫我分擔點貨物嗎？我累得受不了啦！”馬說 ：“憑什麼幫你馱，
我不幫。”沒過多久，驢因為超負荷累到了，主人見狀，隻好把驢身
上的貨物全部放在馬背上。這一下，輪到馬受盡苦頭了，當馬累倒時，
它才後悔之前沒幫驢分擔貨物。