給了他。
上校把卡片拿在手中讀了一遍,讀完之後僵直地站在那裏愣了一
會兒,然後頭也不抬地走出了辦公室。
將軍有點莫明其妙,心想 :是不是我做錯了什麼。心中不安的將
軍尾隨上校出來看看,結果,讓他感到美妙的是上校到每個辦公室都
去轉了一圈,向人炫耀他那張卡片。
故事還沒完,那位上校此後把這招運用得比將軍還好,他為自己
專門設計印刷了一批用來讚美別人的專用卡片。
眾所周知,金錢是激發員工積極性的有力工具。但有一種更為直
接、有效的方式,那就是來自管理者的認可和讚美。因為它能喚起員
工的榮譽感、責任感和自尊心。所謂“士為知己者死”,管理者的一句
話,便能激起員工的無限潛能。這種用人之術是“成本相當低廉”的
投資,花費最少、管理最大,管理者何樂而不為呢?
¨ ¨ 施加危機感,激發團隊生命活力
在競爭日趨激烈的今天,企業每時每刻都有生存的危機,市場、
競爭對手、技術水平、替代產品、政策和法律環境等外部因素在不斷
變化,企業內部因素也在不斷更替,這使企業時刻處在危機之中。而
危機的不可預見性和破壞性,足可以使一個原本很有競爭力的企業突
然死亡。企業的危機可能源起於從生產到營銷、從人員到物質的任何
一個點上,產品、創新、銷售、人事、財務、公關——任何一個環節
上的滯後與失誤,都可能引發一場深刻的危機。這要求企業要有生於
憂患的危機意識。即使企業的生存發展一直比較順利,但企業的危機
感一點也不能少。比爾·蓋茨經常告誡他的員工“微軟離破產永遠隻
有 18 個月”。應該不時提醒你的員工,企業可能會倒閉,他們可能會
失去工作。這種危機意識會催促員工們更加努力地工作,當員工戰勝
他們麵臨的挑戰時,他們就會更加自信,為企業做出更大的貢獻。成
為對企業有所貢獻者,是工作穩定的唯一途徑。
太過穩定的環境對企業來說是非常有害的,不但麻痹員工的鬥誌
還會影響員工的工作績效,太過穩定的環境會使員工對工作抱無所謂
的態度,認為穩定的工作是應該的,這不僅會對公司造成損失,對個
人貽害更深,如果對自己的工作不負責,就不會去學習如何應變。那
麼當變化不可避免時,這些人就束手無策,坐以待斃,這才是真正的
危險。
要打破這種無所謂文化,或調動員工對工作的積極性,就得在風
險與穩定之間建立適當的平衡點。如果人們覺察不到危機感,就必須
創造一種環境,讓他們產生不穩定感,不能讓他們麻木不仁。心理學
規律表明,隨著焦慮程度的加深,人的業績也會提高。當焦慮度達到
一個理想水平時,業績也會隨之達到最高點。
研究表明,當人們麵臨適當的挑戰時,其能力會發揮得最好,追
求目標的動力也最大。人們肩負著足夠的風險,珍惜自己的努力所得。
這是一種富於成效的狀態,而這點恰好使他們能獲得滿意的結果。
1974 年在石油危機的衝擊下,日立公司和其他公司一樣,在經濟
上遭到很大的損失,在這種情況下,日立公司采用了“激將法”。
首先,他們施用“精神刺激法”,讓工人們“暫時回家待命”。對
公司來說,這樣也不會有多大的節約。但日立公司認為 :在生產任務
不足的情況下,與其讓全體工人在工廠裏拖拖拉拉地隻幹 70%- 80%
的活,還不如讓大部分工人回家待命,這樣更有利於保持工人飽滿的
勞動熱情。同時,離廠回家待命能使職工有一定的危機感,有利於刺
激職工產生緊迫感。其次,按“救災式管理法”調整管理幹部的工資。
1975 年 1 月,日立公司對 4000 名管理幹部實行了削減工資的措施,其
中董事長、總經理、副總經理減薪 15% ;高級幹部、理事減薪 10% ;
參讚、參事、參事助理減薪 7%,副參事減薪 5% , 從而加深了管理幹
部的危機感。
1975 年 4 月,日立公司又將新錄用的工人上班日期推遲了 20 天,
促使新職工從一開始就產生緊迫感,並讓其他老職工產生危機感。
由於采取了這些措施,有力地促使了職工奮發努力,使該公司的
“恢複情況比其他公司快”。
當人們麵臨適當的挑戰時,其能力會發揮得最好,追求目標的動
力也最大。人們肩負著足夠的風險,珍惜自己的努力所得。所以,對
於管理者來說,就應該學會進行危機管理的激勵。