強企業跨部門溝通合作的重要性。
飛利浦是歐洲最大的電器設備生產商，全世界每 7 台電視機中就有
1 台裝的是飛利浦的顯像管，但是它占據整個公司銷售額 1/3 的家電部門
卻效益很低。2001 年新上任的總裁傑拉爾德聲稱，在未來的三年裏，飛
利浦的家電部門要麼贏利，要麼就關門 ! 這個目標計劃並沒有人相信。
傑拉爾德並沒有采取極端的措施，而是在各部門以這一目標為中
心展開了一場戰略陛交談活動。他認為應樹立員工們的信心，通過目
標管理增加溝通的有效性，從而實現跨部門的合作。因為他上任後發
現，公司被條塊化地分成了六個業務部門，它們之間很少或者完全沒
有溝通。
他的第一個動作是根據總目標確定了四個關鍵性的主題。這些主
題描繪了飛利浦可能取得成功的技術前景，它們包括 ：顯示器、存儲
器、連通性和數字視頻程序。這樣一來，這些主題就使得不同技術部
門之聞的邊界變得模糊。要取得成功，這些部門就必須進行全新的、
直接的深入對話。
傑拉爾德開始戰略性交談的方法是聚集所有對該主題做出貢獻的
人，不管其職位的高低，一起參加一次為期一天的峰會，讓與會者交流
看法、討論方案並且針對不同的重要項目製訂最終的策略和方針。這一
會議促使目標變得非常清晰，並且促成了不同部門之間更好的合作。
戰略性交談很快顯示出效率，一個顯著的例子就是飛利浦在 DVD
市場上取得了成功。當管理層確信在光學存儲器上的成功就意味著會
在 DVD 市場上取得成功後，一個囊括了來自飛利浦公司的半導體部
門、配件部門以及家電等部門的人員的項目團隊開始行動。他們改寫
了 DVD 的新標準，並在 2003 年搶占了美國 DVD 市場 60％的份額。
為什麼飛利浦公司最重要的贏利部門卻不能產生效益，其根本原
因就在於 ：各個部門各自為政，互相扯皮，彼此間缺少共同的目標，
因此不能實現有效的合作。傑拉爾德通過設定企業未來 3 年的發展目
標，進而確定了戰略性交談，並通過全麵溝通使跨部門合作成為可能，
進而大大提高了企業效益。可見，目標管理有利於企業增強組織內部
跨部門溝通合作，從而有利於全麵提高企業的業績。
總之，目標管理使員工可以參與到管理過程中來。因此，企業的
總目標和員工的分目標趨於一致，不僅使組織內縱向的上下級溝通、
橫向的部門溝通增加了有效性，而且使員工與外部的溝通也具有了有
效性。
¨ ¨ 消除“位差效應”，與員工平等交流
美國加利福尼亞州立大學對企業內部溝通進行研究後得出了一個
重要成果 ：溝通的位差效應。他們發現，來自領導層的信息隻有 20%—
25% 被下級知道並正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過 10%，
平行交流的效率則可達到 90% 以上。進一步的研究發現，平行交流的
效率之所以如此之高，是因為平行交流是一種以平等為基礎的交流。
為試驗平等交流在企業內部實施的可行性，他們試著在整個企業
內部建立一種平等溝通的機製。結果發現，與建立這種機製前相比，
在企業內建立平等的溝通渠道，可以大大增加領導者與下屬之間的協
調溝通能力，使他們在價值觀、道德觀、經營哲學等方麵很快地達成
一致 ；可以使上下級之間、各個部門之間的信息形成較為對稱的流動，
業務流、信息流、製度流也更為通暢，信息在執行過程中發生變形的
情況也會大大減少。這樣，他們得出了一個結論 ：平等交流是企業有
效溝通的保證。
許多企業強調溝通，卻往往忽視有效溝通渠道的建立。企業規模
不大時，這種問題可能表現不會很明顯。但當企業發展到一定規模的
時候必定會出現溝通上的問題，從而影響企業的發展。如果不能很好
地解決這些問題，企業發展就會嚴重受挫。在企業中，信息的交流主
要有三種 ：上傳、下達、平行交流。前兩種是非平等交流，後一種總
體上是一種平等交流。要想擴大溝通的有效，就需要把平等的理念注
入前兩種交流形式中去。
一個企業要實現高速運轉，要讓企業充滿生機和活力，有賴於下
情能為上知，上意迅速下達，有賴於部門之間互通信息，同甘共苦，
協同作戰。要做到這一點，有效的溝通渠道是必需的。權威調查資料
表明，在一個企業中，中級領導大約有 60% 的時間在與人溝通，高級
領導則可達 80%，溝通的有效性對領導力和企業發展的影響由此可見
一斑。國內外事業有成的企業無不視溝通為管理的真諦。正如英特爾
公司的前任 CEO 安迪·格魯夫所言，“領導公司成功的方法是溝通、
溝通、再溝通”。
以上傳而言，最大的問題就在於言路不暢，當管理層次增加以後，
基層的聲音就很難傳達到高層領導那裏。要解決這些問題，最好的方
法就是打破上下級之間的等級壁壘，實現盡可能的平等交流。在沃爾
瑪，這一信條得到了完美的體現。
沃爾瑪公司一再強調傾聽基層員工意見的重要性，即使現在公司
規模不斷擴大也是如此。在公司內，沃爾瑪實行門戶開放政策，即任
何時間、地點，任何員工都有機會發言，都可以口頭或書麵形式與管
理人員乃至總裁進行溝通，提出自己的建議和關心的事情，包括投訴
受到不公平的待遇。公司保證提供機會討論員工們的意見，對於可行
的建議，公司會積極采納並用來管理公司。在沃爾瑪公司，經常有一
些各地的基層員工來到總部要求見董事長。董事長沃爾頓先生總是耐
心地接待他們，並做到將他們要說的話聽完。如果員工是正確的，他
就會認真地解決有關的問題。他要求公司每一位經理人員認真貫徹公
司的這一思想，而不要隻做表麵文章。沃爾瑪重視對員工的精神鼓勵，
總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。公司還對特別